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我不是针对你,我是说全公司的人,都是瞎忙!


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效率越高,业绩越差,这才是最痛苦的工作


01

一本无心插柳柳成荫的管理书


美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂,经营不善的原因既不是产品卖不出去,也不是招不到工人,而是生产事故频频、定单严重拖延,原材料积压、生产成本过高。


公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题,否则,就要关闭这家工厂。


走投无路的厂长罗哥想起两个月前,他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳,当时罗哥向他请教自己的困境时,老师并没有直接给他答案,而是问了他一个既普遍又奇怪的问题:


“你们工厂的目标是什么?”


罗哥下意识地说了一句:“我们的目标是发挥最大的效率,生产出产品。”


“错了,我是问一个企业真正的目的。”


这是一本管理类书的开头,却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手,而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。


结果软件没卖出去,连公司都倒闭了,这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论(TOC)”的管理工具,被作者写成了一本小说,而且情节非常精彩。


钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题,引导他看到问题的根源,一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。


这也是我看过的第一本管理书,一开始是当成小说看的,没想到从此喜欢上了管理学。


它的名字就叫《目标》。


那么,钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢?


02

为什么所有人都在瞎忙?


厂长罗哥初见钟纳老师时,曾得意地告诉他,自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线,生产能力提升了36%。


于是,老师“不怀好意”地反问他:那么你们一定是多赚了36%的钱啦?


事实上,并没有,只是一个车间的生产能力提高了而已。


接下来,钟纳老师就好像一个算命先生一样,很肯定地告诉厂长:


因为工会,你不能把那些被机器人代替的员工炒掉,所以你的管理成本也没有下降,是不是?


你不但没有多赚36%的钱,甚至最终的产量也没能提升,是不是?


不但你的定单交付能力直线下降,你的存货还直线上线,你的工厂已经快要倒闭了,是不是?


为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢?


假如你有两个下属,小A和小B,工作流程是小A做完工作后,给小B完成。结果小A工作效率很高,导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢?


一般而言,你肯定会帮助小B提高工作效率,或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手,也不可能提高效率呢?


而且,在工厂,你十有八九看不出问题出在小B这个环节,因为整个生产过程有几十个环节,还有一套错综复杂的流程。


你能看到的,只是一部分工人在拼命加班加点生产,一部分工人却因为没有零件而无所事事,一部分环节三天两头出事故,一部分环节设备开工率不足一半,一边是严重拖延的定单,一边是积压如山的原料和半成品。


同理,公司的办公室里,最常见的景象是,所有人都在忙,天天都要加班,但业务仍然严重拖延,不停地返工,不停地扯皮,业绩也上不去。


我不是说你,我是说在座的各位,都在瞎忙——不是大家不努力,而是流程出了问题。



在钟纳老师看来,如果某一个环节的“效率”猛增,必然给下一环节带来“半成品积压”,同时,又要求上一个环节不断加大零件供应,这就造成了成本的猛增,管理费用也大大增加。


但为什么最终的产量反而会下降呢?


打个书里的比方,我们小时候春游,排成长长一列队伍前进,但队伍速度并不是所有人的平均值,而是取决于队伍中最慢的那一个人,在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。


这就是TOC理论的核心,首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节,只要它的产能小于其他环节对他的需求,就是瓶颈。


而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率,反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。


如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话,整个队伍会越拉越长,而队伍的长度相当于整个流程的生产成本,这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长,就会散掉,工厂的成本太高,也会垮掉。


“瓶颈”理论其实很好理解,可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。


为什么不可以呢?还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么?


是为了提高效率吗?不是,是为了赚钱。


如果降低效率反而能赚钱,为什么不可以降低呢?


03

马路不能拓宽,还可以提升“通行效率”


春游的队伍,想要不走散,最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。


在钟纳老师的提醒下,厂长想到的第一个方法是:重置工作流,把瓶颈部门(也就是效率最低)的环节放在第一个,以降低非瓶颈部门(即效率比较高的部门)的效率,来控制整个工厂的成本。


这就类似于“以产控销”。


换句话说,如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话,那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。


这可能难以令人接受,但你想,如果是在几十个复杂环节的工厂,总不能因为一个环节效率上升,就让所有环节同时一起上升吧?这根本做不到。


当然,把效率最高的环节效率降下来,只是一个“控制成本”的权宜之计,而治本之道,仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下,提高“通过瓶颈”的效率。


就像一条小马路,如果不能拓宽,那就想办法提升“通行效率”。


于是厂长想出了第二个办法:把质检环节前置。


工厂的任何一个环节都有可能产生废品,但总是要到最后才质检,也就是说,这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能,厂长决定把质检分成两步,在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。


表面上看,这增加了少量的运营成本,但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能,从而提高了“瓶颈通行效率”。


不过,质检环节前置能节约的产能也就百分之几,还是要想别的办法。


04

以“瓶颈部门”为核心


一般而言,我们都会把手头的工作按最后期限排一下,最紧急的工作最先处理。但问题是,自己最紧急的工作,不一定是下一环节最紧急的,更不一定是整个流程最紧急的。


我们常常发现自己连夜加班的成果,在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉;对公司而言最紧急的项目,却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂,其实对公司而言一点都不急的事。


厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能,但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。


很多人想,这不是常识吗?但是我们往往只看到任务启动的时间,而忽视了它们在各种环节有快有慢,通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事,因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多,到了“瓶颈部门”时,反而排到了“不太紧急”的工作的后面。


不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量,而且,“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。


厂长于是把每一个零配件分为三类:“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”,再贴上不同标签,每一个环节都要按标签处理订单,而不是先来后到,保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。


这三个方法有一个共同点:以“瓶颈环节”为核心安排生产,最大程度地保证“瓶颈环节”的产能,甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。


这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。


这个方法对我们个人管理同样有启发。


05

忙碌,不代表有效率


书中有一个有意思的情节,因为某个部门使用了机器人,效率大大提升,可上游环节很快就出现了供应不足,导致机器人开工不足,这些情况,其实大家心知肚明。


可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求,工厂不得不加大零件采购,强化上游生产的方法,最终导致半成品积压,订单来不及完成。


“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西,而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。


忙碌,不代表有效率,那些追求局部效益的系统,往往是最没有效率的系统。


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aimai

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