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如何防止员工流失?看碧桂园、小米是怎么做的。


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在成熟的企业里,股权激励的效果往往不甚理想。这是因为:

1、利益相关方太多,面临复杂多变的多方博弈,很难达成共识。

2、一旦激励方案做不好,母体公司的风险太大。

3、股票价格太高,企业过了高速成长期,升值空间有限。


这个时候,要留住员工,可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励,就是在公司体系外,为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台,通过共担风险,共享利润,有效解决人才流失问题。


碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。



01

碧桂园:项目跟投制


碧桂园实施的是合伙人制,他们内部叫“内部跟投制”。


具体是这样操作的:碧桂园把单个房地产项目拿出来,成立一家独立的公司。项目的资金来源,85%来自于碧桂园集团;余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层,分别为5%和10%。


碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如,集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元,区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目,而区域高管只需参与区域的所有项目。


在激励方面,员工在项目盈利后方可分红及退出,放大了企业与员工间的风险共担程度。


碧桂园CEO吴建斌曾公开表示,“老板看重的不是跟投资金池的大小,而是这些钱背后的责任心。”


碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后,碧桂园的合同销售额翻了一番,2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元,排名全国第三。


2013年开始,万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出(类)事业合伙人计划或项目跟投激励机制。


02

完美世界:内部孵化制


2015年完美世界推出“内部孵化机制”。


它的特点是,将内部创业分为4个阶段:平台阶段(员工阶段)、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段,获得的资源和激励也不同。


平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人,如果员工仅仅有想法,但缺乏团队和资源,那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队,积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。


工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力,或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会,一旦通过即可成立工作室。在激励方面,公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。


在公司阶段,面向的是具备多个成功产品的工作室,例如连续有三款产品月收入超过3000万,或者两款产品月收入超过5000万,即可向公司提交进阶计划书,申请分拆为子公司,独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。


而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司,例如成功开发了四款以上产品,并盈利良好的子公司(年利润大于2亿),则可以考虑进行资本运作。而且,为支持子公司发展壮大,母公司可以减持或退出,只做财务投资人。


这种内部孵化模式的好处是,它是分阶段进行的,可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度,以及供应链等资源,产业协同极强。



03

小米:生态链投资


小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示,手机是平台型的硬件产品,依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争,是全生态链的竞争。


据统计,小米一共投资77家智能硬件公司。小米输出做产品的价值观、方法论,并匹配相应的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等。


小米的生态链投资模式,有三个特点:

一是所有公司都不控股,占股40%以下。

二是投资的标的公司独立性极高,拥有独立的品牌,能够独立成长。例如,推出了移动电源的紫米,在和小米合作之后,也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。

三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群,市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略,迅速发展壮大,甚至成为行业老大。


2016年底,雷军公开表示,小米的生态链企业中,有30家发布了产品,16家年收入过亿,3家年收入过10亿,4家成为估值超过10亿美元的独角兽。



04

芬尼克兹:裂变式创业


芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时,一名核心高管突然离职,想自立门户当老板,而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中,对公司造成极大威胁。


他们的模式是这样的:如果有员工有创业计划,可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过,创始人在公司内部进行路演,若是其他员工也看好的话,即可启动项目。


在股权分配上,母公司占股50%, 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上,董事会设3人,其中母公司占了两席,牢牢地占据了控制权。


芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定,50%的税后利润按股权机构进行分红,30%留作创业滚动发展资金,余下的20%则是定向留给创业团队做激励。


05

爱尔眼科:合伙人计划


爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。


公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”,他们的模式是这样的:成立有限合伙企业,核心技术与管理人才成为有限合伙人(LP),参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人(GP),承担管理职能,拥有子公司的控制权。


此外,爱尔眼科成立了4支产业并购基金,面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理,主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。



通过这种模式,爱尔眼科达到以下效果:

  1. 为内部员工提供创业平台,激活员工积极性。

  2. 放大了资金杠杆。对上市公司而言,他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模,资金放大近30倍。

  3. 快速复制。由于项目的商业模式清晰,现金和团队都快速到位,爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院,大大加快医院的扩张速度。

  4. 打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立,经3—5年的培育,医院稳定盈利后,利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式,收购这些连锁医院。


这样一来,爱尔眼科有效地进行了风险隔离,只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表,达到市值管理的目的。


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世界上最难的问题,是选择题


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我们知道,如果你想说服一个人去做一件事情,一般有两种方法——一种是强调做这件事的好处,另一种是强调不做这件事的坏处。比如你想说服一个人不随地吐痰,你可以强调不随地吐痰的好处,或者强调随地吐痰的坏处。

 

那么,如果现实的情况只允许你采用一种方法(比如公园广告牌版面有限,只能放很少的文字),你该选择哪种方案才能保证说服效果的最大化呢?


你可以先花一分钟的时间思考一下,再看下文的答案。

 

实际上,在选方案之前,你应该了解一下受众对随地吐痰的已有态度——如果(大部分)受众认为随地吐痰是正确的事,那你就应该强调不随地吐痰的好处;如果(大部分)受众认为不随地吐痰才是正确的事,那你就应该强调随地吐痰的坏处。(实验证明:若采用了正确的说服方案,那说服效果就会提升6%)

 

这是最近我在看心理学书籍的时候,学到的一个小技巧。

 

当然,今天这篇文章并不是主讲心理学,而是想通过这个例子分享一个感悟:大部分人都懂得一些“比较有效的方法”,但如果现实的情况只允许我们只用其中一个,那很多时候人们是不会科学地去做选择,或者不愿意去选择的。

 

上文的例子仅仅是冰山一角。事实上,绝大部分的商业问题、人生问题或者策略问题都是选择题。但就是因为人们不会或不愿做选择,所以才无法将利益最大化,甚至陷于各种窘境。



01

哪个才是最佳选择?

  

可供选择的选项千千万,并且它们大部分都比较有效,但要选出最有效的那一个,才是最考验水平的。

 

比如一家做牛绒服的企业。一件衣服的确能有很多卖点,比如质感舒适,纯天然,新颖,耐穿,防水,表达自我形象…这些都是牛绒服可拥有的属性。但对于品牌来讲,太多的属性势必引起混乱,因此就只能主打一个。

 

不过很可惜,他们选择(质感舒适)作为主打属性。虽然的确有人会因为“舒适”去购买牛绒服,但更多的人是不会认为牛绒会比羊绒更舒适的,销量自然不理想。

 

再比如撰写SLOGAN的时候,到底该像“JUST DO IT”那样表达品牌理念,还是像“怕上火喝王老吉”那样表达产品功效?虽然这两种方式都能在一定程度给品牌带来正面影响,但哪种才是最佳选择?这里有很多东西需要考量。

 

是的,知道XX的N种方法其实并不值钱,真正值钱的是:你知道该如何从这N种方法中选出最合适的那一个。



02

不愿做选择


刚才所讨论的,都是强制性选择的情况,也就是说你必须得选一个。

 

但现实中更常见的情况是:人们根本就不愿做这个选择。

 

我有个朋友是招商局的,他在上海负责给自己家乡的产业招商引资,你也可以理解为他是在营销自己的家乡。

 

他给我看过他们的推介方案。不出所料,几乎所有能生产出来的东西,都上了他们的推介名单。

 

这就是我们常说的“缺乏聚焦”,也就是本文的“不愿做选择”。因为选择就意味着放弃,而且必须是放弃绝大部分选项,只做单点突破。



这就是现实——对内,你没有那么多资源可支撑那么多项目,一旦资源分散,没有达到某个临界值,就不可能爆发;对外,消费者的心智容量也是有限的,如果一个新事物妄图占领太多的内容,那它在人们的认知中就什么都不是。

 

所以还是那句话说得好:策略并不是你要做什么,而是你不做什么。

 

之前我遇到的一个做茶生意的老板,他说他现在想能做个类似于三只松鼠那样的互联网品牌。意思是像三只松鼠那样凭借品牌的影响力,同时做多种不同的品类。

 

当我建议他把主要精力放在表现最好的产品时,他却不愿放弃几乎任何一个茶品类。(注:他家卖得最好的是八宝茶,这种茶相对很少有人做,并且特征明显,原材料丰富可见,非常有潜力。而那些红茶绿茶等,由于同质化严重,所以很难脱颖而出)

 

三只松鼠目前的确有很多品类,但最开始也是靠一款单品(碧根果)打出的名号。


当然,那位老板之所以不愿放弃,也是有难处的——他之前一直在本地做线下的生意,并且主要就是靠红茶绿茶等目前最流行的品类发的家。不过受各大品牌和电商的冲击,以前卖得最好的现在不好卖了,而以前默默无闻的现在却成了相对卖得最好的…

 

突然要让他放弃以前的明星产品,的确是有点“曾经沧海难为水”或者“忘本”的意思…这种事放在谁身上也不会好受。

 

不过,现实就是这样——你能做什么并不取决于你自己,而是取决于你的竞争环境。这里的重点和难点,依然是选择与放弃。



03

选择题——最难的题


很多人都认为:与写代码相比,商业理论其实没什么好学的。前者需要实打实的知识与技能,而后者似乎人人都能做。

 

之所以会有这种观点,其实并不是因为商业简单,而是因为他们根本就不知道自己会不会。

 

只要你会写代码,那你就写的出来,不会写就写不出来,这很容易判断。而对于商业问题,主要就是做各种决策,比如做线下还是线上?做全线还是单款?选择题谁不会呢,从小到大我们每天都在做各种选择,你也早就形成了自己的一套决策方法。即使你没有任何理论基础,也能做这个决策。

 

但另一方面,好决策与坏决策所产生的结果又是天差地别的。

 

说选择题才是最难的题,其实并不是说理解这些知识点非常困难。而正是因为我们已经做过太多的选择,所以很多时候想当然或者不经意就把选择给做了,却又得不到理想的结果…

 

“营销中最困难的事,就是改变消费者已有的认知”,这句话对于我们自己来说,也是同样适用——学习商业最困难的事,就是你要不断打破自己已有的认知。


毕竟,很多事情都是因为你不知道或者了解不够多,所以才做不好。


最后,再次引用那句话——最重要的事,都是你不知道的事。


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什么是GP、LP、VC、PE、IB、FOF、TOT、MOM?(基础干货)

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一、首先是GP,LP


  普通合伙人(General Partner,GP):


  大多数时候,GP,LP是同时存在的。而且他们主要存在在一些需要大额度资金投资的公司里,比如私募基金(PE,Private Equity),对冲基金(Hedge Fund),风险投资(Venture Capital)这些公司。你可以简单的理解为GP就是公司内部人员。话句话说,GP是那些进行投资决策以及公司内部管理的人。


  举个例子:现在投资公司A共有GP1,GP2,GP3,GP4四个普通合伙人,他们共同拥有投资公司A的100%股份。因此投资公司A整体的盈利,分红亏损等都和他们直接相关。 如果还不明白的话,举个简单例子,在创新工场当中,李开复先生则是一个经典的普通合伙人了。



  有限合伙人(Limited Partner,LP):


  我们可以简单的理解为出资人。很多时候,一个项目需要投资上千万乃至数个亿的资金。(大多数投资公司,旗下都会有很多个不同的项目)而投资公司的GP们并没有如此多的金钱——或者他们为了分摊风险,因此不愿意将那么多的公司资金投资在一个项目上面。而这个世界上总有些人,他们有很多很多的现金,却没有好的投资方法——放在银行吃利息在金融界可是个纯粹的亏钱行为。于是乎,LP就此诞生了。


  LP会在经过一连串手续以后,把自己的钱交由GP去打理,而GP们则会将LP的钱拿去投资项目,从中获取利润,双方再对这个利润进行分成。这是现实生活中经典的“你(LP)出钱,我(GP)出力”的情况。


  为了让大家能有一个更全面的了解,我接下来会讲述一些关于LP在整个过程中所需要做的事情。


  在美国,绝大多数情况下,LP都有一个最低投资额度——这个数字一般是600万美金,中国的话我目前了解大多都是600万人民币。换句话说,如果你没办法一次性投资到600万的资金的话,别人连入场机会都没有。此外,为了避免一个LP注资过多,大多数公司也会有一个最高投资额度——常见的则是由1000万至2000万不等。但这个额度不是必然的,如果LP本身实力比较强大,甚至可以在投资过程中给与帮助的,数个亿的投资额度也是可以看得到的。


  此外,一般LP的资金都会有一个锁定周期(Lock-UpPeriod),一般为一年至数年不等(要看公司具体投资的项目而定)。为的是确保投资的持续性(过短的投资周期会导致还没开始赚钱就必须退场)——换言之,如果你给公司投资了600万,你起码要一年以后才可以将钱取出来。



  那么GP是如何获取利润的呢?


  在美国,公司普遍是遵循2/20收费结构(two andtwenty fee structure)——也就是2%的管理费(management fee)以及20%的额外收益费(outperformance fee)。(2/20结构在08金融风暴以后被一些公司打破了,但毕竟不是常规。而且打破结构的公司并没有做的特别优秀的案例)


  为了让大家能够更好地理解,下面我们又来案例分析:


  假设LP1投资了600万去投资公司A,一年之后LP1额外收益了100万。那么LP1需要上缴给投资公司A的费用将会是:


  600万*2%+100万*20%=32万。即LP1最终可以获益68万,投资公司A则可以获益32万。顺带一提的是,不管赚钱还是亏钱,那2%的管理费都是非交不可得。而额外收益费则必须要赚钱了以后才会交付。


  而在中国,目前来说并不是所有公司都有收2%的管理费用。但20%的额外收益费是基本一致的。(最低的我曾经听说过15%并且无2%管理费的,但资金规模并没有太大,估计勉强接近一个亿。)



二、接下来是天使投资,VC,PE及IB


  为了让大家有个更加直观的了解,我将会顺便讲上Angel Investor以及IB,因为他们正好表示了投资者的四种阶段。


  在解释这四个名词之前,我先将他们按照投资额度从小到大排序;他们分别是天使投资(Angel),风险投资(Venture Capital,VC),私募基金(Private Equity,PE),以及投资银行(Investment Banking,IB)


  下面将会开始逐个进行介绍(注:接下来提到的资金额度只是一个大概的均值,不是一个绝对值,切勿以单纯的以投资额度去判定一家公司是什么天使还是风投或者其他。)


  天使投资(Angel Investment):


  大多数时候,天使投资选择的企业都会是一些非常非常早期的企业,他们甚至没有一个完整的产品,或者仅仅只有一个概念。(打个比方,我有个朋友,他的毕业设计作品是一款让人保持清醒的眼镜,做工非常粗糙,完全不能进入市场销售。但他凭借这个概念以及这个原型品在美国获得了天使投资,并且目前正在该天使投资的深圳某孵化器工作室进行开发研究。)


  而天使投资的投资额度往往也不会很大,一般都是在5-100万这个范围之内,换取的股份则是从10%-30%不等。单纯从数字上而言,美国和中国投资额度基本接近。大多数时候,这些企业都需要至少5年以上的时间才有可能上市。


  此外,部分天使投资会给企业提供一些指导和帮助,甚至会给予一定人脉上的支持。如果你还不了解的话,创新工场一开始就在做天使投资的事情。




  风险投资(Venture Capital):


  一般而言,当企业发展到一定阶段。比如说已经有个相对较为成熟的产品,或者是已经开始销售的时候,天使投资那100万的资金对于他们来说已经犹如毛毛雨一般,无足轻重了。因此,风险投资成了他们最佳的选择。一般而言,风险投资的投资额度都会在200万-1000万之内。少数重磅投资会达到几千万。但平均而言,200万-1000万是个合理的数字,换取股份一般则是从10%~20%之间。能获得风险投资青睐的企业一般都会在3-5年内有较大希望上市。


  如果需要现实例子的话,红杉资本可以算得上是VC里面最知名的一家公司了。后期创新工场给自己企业追加投资的时候,也是在做类似于风险投资的业务。


  私募基金(Private Equity):


  私募基金选择投资的企业大多数已经到了比较后期的地步,企业形成了一个较大的规模,产业规范了,为了迅速占领市场,获取更多的资源,他们需要大批量的资金,那么,这时候私募基金就出场了。大多数时候,5000万~数亿的资金都是私募基金经常投资的数额。换取股份大多数时候不会超过20%。一般而言,这些被选择的公司,在未来2~3年内都会有极大的希望上市成功。


  去年注资阿里巴巴集团16亿美金的银湖资本(Silver Lake)和曾经投资过的Digital Sky Technology则是私募(尤其做科技类的)翘楚公司。而这16亿的资金也是历史上排名前几的一次注资了。



三、投资银行(Investment Banking):


  他有一个我们常说的名字:投行。一般投行负责的都是帮助企业上市,从上市融资后获得的金钱中收取手续费。(常见的是8%,但不是固定价格)一般被投行选定的企业,只要不发生什么意外,都是可以在未来一年内进行上市的。有些时候投行或许会投入一笔资金进去,但大多数时候主要还是以上市业务作为基础。


  Investment Bank,投资银行,国内的普遍称为券商。大号的华尔街投行(当然现在那些大号的欧洲投行也纳入其中了)有个俗称叫做bulge bracket,包括大摩,高盛, 摩根大通, 美银美林, 德意志银行, 瑞银, 瑞信, 花旗投行部, 汇丰投行部等等;小号的投行们统称叫做boutique,就不一一列举了。


说一下综合性投行的组成:


1.卖方:


  IBD


  最传统的投行部门。做的事情只有一件,就是帮助客户融资。渠道有三个:发股,发债和兼并收购。因为IPO项目比较多所以一般认为IBD是focus在一级市场的。赚钱的方式是收取帮助客户融资的佣金,一般按照融资规模乘以一个百分率来收取,0.5%到5%都有,国内一般低一些。


  Sales&Trading


  简称S&T,是做交易经纪业务的,也就是focus在二级市场的。客户一般是机构投资者(因为机构投资者没有交易牌照,不能自己交易股票,所以需要一个经纪商),通过收取机构投资者的交易的佣金来赚钱。自己炒过股的都知道,券商除了代收印花税之外,还会收一个交易费。这个就是经纪业务的赚钱模式。


  Research

  为什么这些机构投资者选择在这个经纪商交易而不是其他的?除了看佣金的费率之外,还看一些增值业务。研究部做的事情基本就是一项增值服务,通过发布研究报告,来帮助客户(机构投资者)进行决策。当然,有时候研究部也是投行面向媒体的一个窗口,大家经常看到某某投资银行首席经济学家对经济形势发表看法,或者看好某个行业什么的,这些人基本都出自研究部。赚钱模式没有。因为这边是个纯支出没有收入的部门。但是一个高质量的研究团队能撑一撑门面,间接的提高 S&T部门的收入。


  Private Banking


  这个私人银行不是普通的商业银行的对私业务,它的主要作用是通过订制一些投资产品的组合来替富人理财和保证他们的财产不缩水的。当然商业银行也有类似的业务,但是投行的私人银行的门槛远远高于商业银行。一般都是百万级以上的。赚钱模式是向客户收取管理费。



2.买方:


  现在综合性的投行也有自己的买方部门,比如自有资金投资部(也叫直接投资部)和自己的private fund。以及上市公司投行部,大型金控集团。


  关于投行背景


  在国内人们习惯把投行分成三块:外资投行,本土投行,中金。


  外资


  外来的和尚,就是那些bulge bracket和boutique。他们拥有高端的人才和关系网络。但是在大陆还是有个问题就是大部分的外资投行受到牌照的限制,不能从事一级和二级市场的业务。所以现在外资投行在大陆做的大部分都是国内企业在HK或者其他国家上市的项目,以及针对这些类型的上市公司撰写英文版的研究报告(前几天看到有篇新闻写UBS开始写中文报告了,但是上面对UBS的大陆研究团队也是毁誉参半)。现在有A股牌照的好像只有高盛高华,UBSS,瑞信和DB。其中瑞信还没有A股的二级牌照。大摩现在借壳华鑫应该就能够拥有全牌照了。


  本土投行

  大部分都自称券商。几乎所有的股民们炒股都是通过他们的S&T部门来交易的,一些较小的A股股票的IPO也是本土投行IBD的天下。另外,绝大多数的中文研究报告都出自本土投行的研究部(研究所),和全世界的研究报告一样,国内券商的研究报告也是好坏参半。



四、此外,还有最后一个问题,就是FoF/TOT/MOM


 我用一些比较简练通俗的语言给大家介绍一下FoF,也就是基金中的基金吧。(请原谅我这个蹩脚的中文翻译,因为我实在不知道Fund of Fund的翻译是什么,查了好几个网站都翻译成基金的基金或者基金中的基金,我现在看到基金两个字都有点“语义饱和”了)


  基金的基金(Fund of Fund,FoF):


  FoF和一般基金有一个本质上的区别——那就是他们投资目标的性质是不一样的。基金投资的项目非常广泛,常见的有股票,债券,期货,黄金这些广为人知的项目。而FoF呢,则是通过另一种方法来投资——他们投资的是基金公司。也就是说,FoF一般是不会对我们常说的股票,债券,期货进行投资的。他们会选择投资那些本身盈利能力很强的基金公司(比如我上面提到的Silver Lake,Digital Sky,甚至可以再组合一个咱们国内的华夏基金。)当然,也因为FoF的投资特殊性,所以它并不像我一开始提到的LP那样,有600万最低投资额度的限制。中国的具体情况我不太了解,美国的话额度范围一般是20万美元到60万美元作为最低投资额度——当然,他们的锁定周期都是一样的,至少要有一年以上的时候。


  信托中的信托TOT


  TOT(trust of trusts)从字面上来理解就是信托中的信托,也就是一种专门投资信托产品的信托。从广义上讲,TOT是FOF的一个小分类,而在国内,TOT普遍被认为是私募中的私募,FOF则被普遍认为是公募中的公募。


  TOT的运作模式是怎么样的? 目前国内TOT的普遍操作模式为某机构募资,在信托平台成立母信托产品,由母信托产品选择已成立的阳光私募信托计划进行投资配置,形成一个母信托产品投资多个子信托的信托组合产品。


    管理人的管理人基金MOM


  MOM投资模式即管理人的管理人基金(Manager of Mangers)模式,由MOM基金管理人通过长期跟踪、研究基金经理投资过程,挑选长期贯彻自身投资理念、投资风格稳定并取得超额回报的基金经理,以投资子账户委托形式让他们负责投资管理的一种投资模式。


      MOM(Managerof Managers)即管理人的管理人,是一种以“精选管理人”为特色的资产管理业务模式;最近二十多年来在国外发展迅猛,且业绩可观。这种以宏观多元资产配置和精选管理人为特色的新型资产管理模式,给投资者带来新的投资选择。


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金融界的内涵段子~都看懂的绝对是人才!

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1、今天一位大佬问了我一个问题,还真不知道怎么回答:北方有哪些省份适合投资?


2、投资界有个惯例,那就是偏远区域如果出了高科技创业公司,十有八九是骗子,不能投。


3、讲真,大股东挪用上市公司巨额资金,用于房地产投资,真的已经算业界良心了。没有去搞互联网创业已经很不错了。某A股上市公司,不折腾,融来的资金都用于北京买房,市值早就撑起来了,根本没有泡沫。 


4、“人生到一段时间就归归零,你的心态会很好。”确实,年轻人一买房瞬间存款归零。


5、券商平均工资2012年是12万,2015年40万,2016年是60万。如果一个金融民工,工资的涨幅超不过房价的涨幅,那么他们一定是加入了假的金融业。


6、学历是一块职场的敲门砖。有的人不停地读完学士读硕士读完硕士读博士,拿到了许多敲门砖。但是他们忘了“敲”,只把注意力放在“砖”上,最终把搬砖练的炉火纯青。 


7、这是一个名利场,你愿意吗?


8、IPO三座大山:做工程的、做技术服务的、卖药的


9、阿基米德:给我一个杠杆我能撬动地球。  
金融人:喏,这个三倍杠杆借给你。  

第二天开盘,阿基米德净亏两个地球。


10、从明天起,做一个幸福的人,喂马,劈柴,周游世界。从明天起,关心粮食和蔬菜,我有一所房子,面朝大海,春暖花开。有一所房子,有一所房子,有一所房子…


11、金融业招聘最看学历。最早外资投资银行招聘只要清北复交,现在知名金融机构工作也只招985。还有一个特点是,宁要国内清北复交,也不要海归留学。学历到底重不重要?可以说既重要也不重要。它的作用只不过是让你面对某些机会时不至于在门槛就被刷掉了,但是能不能进去进去后能不能做好,关键还是看你的能力或者你父母的关系网。


12、这个世界上的事业分为两种。一种事业,你每天都很努力,在积累资源,但是当你某一天停下来,如果你干坐着什么也不做,那就不会有任何产出了;还有一种事业,同样你每天都很努力,在积累资源,当你停下来什么也不做,你以前积累的资源却能够自动为你工作,即便什么都不做也可以享受到回报。这就是两种事业的不同。


许多人都很努力工作,若干年下来,为什么差距这么大,主要是选择的事业不一样。如果你做的事情对你接下来的事情没有什么帮助,每一次都是新的起步,那么,做事情就会很累,而且没什么效果。感觉买房收租就是第二种(不含税)。


13、每一个普通人的努力都是值得称赞的,但是当一些人成功时,另外一些普通人会感到深深的刺痛,因为对比之下他们会发现自己的失败。他人即地狱,说得也一点没错。 


14、人活着眼睛就是往上看的。看到过得比自己好的人就焦虑,看到过得不如自己的人就忽略。所以生活中充满了焦虑。只有很小一部分人对他人从不羡慕不以为然。 


15、金融问蹲在旁边的会计:你掉毛吗?————论IPO中会计的作用


16、金融民工选择职业,一定要选加杠杆的行业,不要选去杠杆的行业。这放在互联网行业就叫选对风口。一旦选择了去杠杆的行业,再牛的人也是逆水行舟,事倍功半。 


17、这个世界的焦虑仿佛是守恒的。一部分人如果不焦虑了,一定是因为造就了很深的护城河,让社会财富的分配有利于他们而且不容易更改——也就是说,他们把焦虑转移给了别人。 


18、好几年前有一次跟别人吵架,我毕竟是说段子的,那人哪说得过我。不过刚吵没多久,对方就掏出了一把菜刀。我看到后立即就认输了。 


19、听说不发年终奖,小明忍住情绪一个人走回了家。在XX银行已经工作五年了,今年是第一次没有年终奖,一想到管理层为了股东的利益这么努力,持有股票的小明偷偷地笑了起来。 


20、世界上跑得最快的人:1)某地记者;2)A股老庄;3)P2P老板。现在A股老庄跑的比P2P老板还快,都快赶上记者了。 


21、最近一个做汽车零配件的朋友洗手不干了。”干实业太累了,还是跟你搞金融的混,来钱快,比较轻松“,最近好多人这么讲。实际上并不是搞金融来钱快轻松,而是搞诈骗来钱快轻松。搞金融,如果你是严肃的话,也是很累的。当然,现在金融诈骗太流行,很多人把两者等同了起来。 


22、为什么现在会所的主要客户是互联网投资人和互联网创业者,主要的原因是别的行业已经穷到消费不起了。 


23、互联网业界对用户都是有估值的,几块钱到几百块钱一个不等,之所以有这个差异,就是因为越蠢的用户越值钱。 


24、很多人问,为什么这么有钱还要诈骗呢?但你们不想想,之所以有钱就是靠诈骗啊。


25、很多股民幻想资金因为楼市不行了而流向股市,就好比吊丝觉得女神嫁不了二代就一定会嫁给自己一样。 


26、最近VC圈子里面讨论要不要做VC的话题很热。就跟去年A股牛市一样,做得最好的就是80后基金经理,反正没有经历过牛熊转换,做起来没有心理负担,一把梭,业绩很快就上去了。现在的VC也一样,市场很繁荣,做得好的,无非就是两点:乐观+人脉广。


认识人多,到处混圈子,看到的项目多,再加上胆子大,敢上,很快就出业绩。反正投到牛票概率上去了,其他失败的,没个几年也看不出来。但是现在趋势好像有变,都在讲资本寒冬,实际上资本还是热的,但是翔已经冷了。所以好多人突然觉得VC没那么好做了,靠认识人多混圈子也不管用了。这个时候怎么办?胆子越大死得越快,还是要靠老司机。一下子好多人觉得干不好了,就走了。


27、完全可以把国有企业下岗职工安排到各大互联网公司送快递送外卖,让美国VC出钱养着。要创造一种氛围,让外国资本愿意到中国烧钱,搞互联网补贴。 


28、许多人都说,出国留学有什么用,海龟回来还不是四五千块钱的工资,找不到好工作,说明出国没什么用。其实,出现这种情况,不是出国没什么用,是你没什么用。 


29、年轻人在职业发展中,目标不妨放得远一点,更有战略眼光一点,不要盯着工资奖金,不要过度地关注买房的问题,手上有两套够用就可以了。 


30、不是老年人变坏,是坏人老了;不是创业者变坏,是诈骗分子创业了。


31、诈骗一个人是骗子,诈骗一百个人是大骗子,诈骗一千个人是超级骗子,诈骗一万个人是资本大佬。


32、有个朋友,从体制内出来之后,每次跳槽,都会要求创业公司给股权。虽然薪水降了,但是却有股权期权和高管职位作为补偿。这几年下来,他薪水降到了大学刚毕业时候的水平,拿了好几个创业公司的股权,后来这些创业公司都倒闭了。 


33、在杭州逛了一圈,与各大机构的朋友聊了聊他们自己的钱是如何管的,蛮有意思的。一位长期从事房地产融资的朋友,个人投资主要靠炒车位;一位国资PE的高管,个人投资主要靠炒股票;一位从事新三板业务的朋友,个人主要靠收房租;一位做实业的企业家,个人投资主要靠民间借贷。


34、对许多人而言,攀登高峰是一件很有挑战的事,要付出多少努力,才能成功登顶。然而对股民而言,他们往往不费吹灰之力就站在了山顶。


35、一个人生命中最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候事业成功了。


36、马云说,当年他开始创业的时候,也觉得什么比尔盖茨啊巴菲特啊郭台铭啊把能做的机会都做了,后来是完全靠自己,才走出一条路。对现在的年轻创业者来说,往上一看,确实会发现机会都被人做了。中国人才太多,几乎什么样的事情都被人在尝试。


然而正是这一点才让创业有意思,走别人没走过的路,掉别人没掉过的坑,最后九死一生,活过来算你命大。


37、韭菜这种植物,不割,它们会膨胀成焦虑的中产阶级。


38、人还是要看内在美,比如说一张崭新的五十元人民币和一张破旧的一百块钱人民币,我还是选择后者。


39、中国互联网行业市场竞争的主要手段:1)砸钱,狠狠砸钱,不赚钱把竞争对手拖死;2)挖人,狠狠挖人,把竞争对手管理团队挖空;3)抄袭,狠狠抄袭,让你的生意瞬间有几百个复制。


40、比如说我的一个朋友,坚持做珠宝生意。当年为了弄几个柜台,买了一栋楼,现在楼的价值比做这么多年生意赚的还多。这个案例告诉我们,只要坚持做实业,资本有一天就会给你回报。


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光绪年间一个真实故事,看完我陷入了深思!

光绪年间一个真实故事,看完我陷入了深思!

江苏的贾先生,在上海租界一洋行工作,深得老板信任。

端午节前,老板派他去城南一带收欠款,他带上皮袋子就出发了。

事情进展的还算顺利,到中午,共收得银洋一千八百多块。

贾先生走了半天,说了半天,早已是口干舌燥,疲惫不堪。

正好来到“十六铺”的茶楼,进去匆忙喝了点茶就急忙赶回去交差,以便好好休息一下。

贾先生回到商行才发现皮袋子不见了,顿时如雷轰顶、大汗淋漓、吓懵了,慌乱中更加说不清道不明。

老板看他神色慌张、张口结舌,语无伦次,认为其中有诈。

于是厉声斥责他辜负了东家的信任,并说如不赶快归还就送他见官。

一千八百多银元在当时可是一笔巨款阿,如果不乱花,足够一个人用一辈子,他贾先生又如何赔得起呢,责任重大,又有口难辨,感到这辈子完了,绝望地大哭起来。

话分两头,另有一位浦东人,姓义,也在租界从商,因运气不好,赔了个精光,于是买好了那天午间的船票准备渡江回乡。因为离上船时间还早,也来到“十六铺”茶楼,想慢慢喝着茶来消磨这段时光,也好考虑一下以后的生活怎么办。

恰好是在贾先生刚匆匆离去时义先生就到了。

义先生刚坐下,发现身边的椅子上有个小皮袋子,也没多加理会,慢慢喝起茶来。

许久仍不见有人来取,义先生疑惑起来,提了提感觉沉重,打开一看,他眼珠子差点没惊的掉出来:竟然全是光闪闪的银元!

义先生惊喜交加!这可真是一笔大财啊,它不但可以改变自己目前的穷困潦倒状态,而且后半生衣食也有余了。

但他又转念一想:不行,钱财是各有其主的,这钱我不能要!要是因为我把钱拿走了,失主因此而丧失名誉,甚至失掉性命,我的罪孽可就佐大了!

光绪年间一个真实故事,看完我陷入了深思!

那个年代,一般正经人都知道“不义之财不能取”的道理。

义先生心想:既然今天让我拾到了这些钱财,我就应该尽到责任、物归原主。

到了吃午饭的时候,茶楼的客人只剩了八九个,看他们的神色,没有一个象是丢了钱的,只好饿着肚子等下去。

一直等到掌灯的时分,茶客都回家去了,只剩了义先生一人,他仍然聚精会神地注视着过往的人……

突然,他看到一个人面色惨白、锒锒跄跄的朝这里奔来。

来人正是贾先生,后面还跟着两个人。

一进茶楼,贾先生就指着这个茶桌对那两人说:“就是那里,我当时就是坐在那里的!”,三人径直向义先生桌子走来。

义先生看得出他们就是失主,笑着对贾先生说:“你们掉了钱袋吗?”贾先生不可置信的盯着他一个劲的点头。“我等你们很久了”,义先生说着拿出那个皮袋子给他们看。

贾先生感激的浑身颤抖,说:“您真是我的救命大恩人哪!没有您,我今晚就要上吊了!”

光绪年间一个真实故事,看完我陷入了深思!

原来,贾先生发现钱丢了时,就想返回去沿途找一遍,虽然能找回的希望渺茫,但也只有这一条路了。

可是主人怕他潜逃,不准他出门,他费尽口舌说了半天,主人才叫两人陪他出来寻找,还嘱咐陪人务必把他带回去。

二人互报姓名后,贾先生要以五分之一作为酬谢,义先生坚决不要;又改为十分之一,义先生还是不要;再改为百分之一,义先生生气了,严词拒绝。

贾先生不知如何酬谢才好,于是说:“那我请您喝酒,好吗?”义先生仍然坚决推辞。

最后,贾先生说:“不谢我心怎安!明天早晨在下在某某酒楼恭候,恳请恩公大驾光临,不见不散。”说罢一揖,掉头走了。

第二天早晨,义先生居然来了。

贾先生正要施礼再谢,义先生却抢先道谢,说:多亏您昨天丢了钱,让我捡回了一条命!”贾先生一头雾水,正待细问,义先生接着说:我昨天原定渡江回乡的,已经买好了午间一点钟的船票,因为等您来取钱把船耽误了,回到住处得知,那条船行驶到半途被急浪打翻,船中23人全都淹死了。

我如果上了那船,岂不也一命归西了?是您救了我的命啊!”说罢再拜。两人互相感激的一塌糊涂。

周围的客人们听了都啧啧称奇,纷纷举杯向他二人祝贺,说义先生一桩善举挽救了两条人命。

故事到此还没结束。

光绪年间一个真实故事,看完我陷入了深思!

贾先生三人回去后,把事情一说,老板也十分惊奇,感慨地说:“这么好的人真是难找啊!”非要见见义先生不可。

结果两人见面后非常投缘,经过一番长谈后,老板极力挽留义先生,并高薪聘请他主管账目。

几个月后老板就招义先生当了上门女婿。

再以后干脆把生意全交给了他打理。

穷困潦倒的义先生拾金不昧的故事很快传开了,他的诚信、仁义赢得了人们的赞叹,大小客商都纷纷找上门来与他做生意,他家的生意越做越大,后来义先生竟拥资数十万,成为了当地的大富翁。

这个故事再次告诉我们,“善恶报应”是一点不假、一点不会错的,关键时刻的善恶一念,就将决定自己的未来命运。

一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

 

一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

宁静的夏日午后,一座宅院内的长椅上,并肩坐着一对母子,风华正茂的儿子正在看报,垂暮之年的母亲静静地坐在旁边。


忽然,一只麻雀飞落到近旁的草丛里,母亲喃喃地问了一句「那是什么?」儿子闻声抬头,望了望草丛,随口答道:「一只麻雀。」说完继续低头看报。

一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

母亲点点头,若有所思,看着麻雀在草丛中颤动着枝叶,又问了声:「那是什么?」儿子不情愿地再次抬起头,皱起眉头:「我刚才告诉过您了,妈妈,是只麻雀。」说完一抖手中的报纸,又自顾看下去。

麻雀飞起,落在不远的草地上,母亲的视线也随之起落,望着地上的麻雀,母亲好奇地略一欠身,又问:「那是什么?」儿子不耐烦了,合上报纸,对母亲说道:「一只麻雀,妈妈,一只麻雀!」接着用手指着麻雀,一字一句大声拼读:「摸—啊—麻!七—跃—雀!」。然后转过身,负气地盯着母亲。

一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

老人并不看儿子,仍旧不紧不慢地转向麻雀,像是试探着又问了句:「那是什么?」这下可把儿子惹恼了,他挥动手臂比划着,愤怒地冲母亲大嚷:「您到底要干什么?我已经说了这么多遍了!那是一只麻雀!您难道听不懂吗?」

母亲一言不发地起身,儿子不解地问:「您要去哪?」母亲抬手示意他不用跟来,径自走回屋内。

麻雀飞走了,儿子沮丧地扔掉报纸,独自叹气。
过了一会儿,母亲回来了,手中多了一个小本子。他坐下来翻到某页,递给儿子,点指着其中一段,说道:「念!」

儿子照着念起来:「今天,我和刚满三岁的小儿子坐在公园里,一只麻雀落到我们面前,儿子问了我21遍『那是什么?』,我就回答了他21遍,『那是一只麻雀。』他每问一次,我都拥抱他一下,一遍又一遍,一点也不觉得烦,只是深感他的天真可爱……」

一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

老人的眼角渐渐露出了笑纹,仿佛又看到往昔的一幕。儿子读完,羞愧地合上本子,强忍泪水张开手臂搂紧母亲,深吻着她的面颊……


原来,母亲不是患有老年痴呆症,只是看到麻雀,回忆起往昔母子间的亲密,故意反复的提问。日记本中那位可爱的孩子,如今已长大成人,不再追着妈妈问「那是什么」,却只是低头自顾看报,对于身边的母亲,不再关怀。往日的温馨已成追忆,眼前的他,仅仅被母亲问了四遍就火冒三丈,不能耐烦。


一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

这是一个令人反思的故事,不足五分钟,却浓缩了一个沉重的话题:假如爱有长度,儿女对父母的爱,比起父母对儿女来说,相差几许?

21与4之间的差距,不是数字,而是难以言说的爱;

是儿女穷尽一生也无法偿还的亏欠,那里面蕴含着太多牵挂;

从小到大,从生到死,伴随我们人生的每一步,始终如一;

父母深挚的爱,无时无刻不在沐浴着儿女们,毫无保留,毫无怨言,因为不求回报,才更加难以还清。

如果父母老了:不要责难他们大小便失禁弄脏了衣裤,他们也曾因此为你擦屎端尿。不要怪他们弯腰驼背脚步迟缓,他们也曾扶着你直起腰杆,蹒跚学步。不要嫌弃他们把饭菜与口水流在衣服上,他们也因此为你喂过饭。不要烦他们言语唠叨含混不清。因为你曾经的牙牙学语,叽叽喳喳, 他们却当动听的歌来听。

                   不管爸妈在干嘛,

都为自己的爸妈看一下。

愿自己的爸妈健康长寿。

 

有父母的地方才是家,

爸妈,一定要健康!

爸妈,我爱你

看到的人请告诉爸妈,我爱你们

一只麻雀的故事(看了三遍还想看,太感人了)

千般苦,万般苦,为了儿女苦多年,

不舍吃,不舍穿,风风雨雨多艰难,

苦和累,说不完,一生坎坷多心酸,

儿和女,放心间,奔波劳苦病痛缠,

孩子成人把家建,父母年老步蹒跚,

腰弓背驼难行走,鼻涕眼泪擦不完,

 

都说养儿为防老,百行孝字应为先,

儿女围前又围后,看似孝顺忙床前,

老来伴,老来伴,老了有伴多笑颜,

若有一人先离去,剩下那人多孤单,

久病床前无孝子,伺候久了都嫌烦,

父母付出多少爱,儿女回报能几年,

抓屎抓尿你嫌脏,怎不想想你当年,

一生为你苦和累,如今无力延残喘,

只叹命运多坎坷,老了难活在几年,

都把家庭事业顾,父母病痛谁人管,

不用现在装为难,只把老人撇一边,

不孝到头终有报,早晚轮到你眼前。

*图文源于网络,如有侵权请联系删除

越是小公司越容易得大企业病(深刻揭露)


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中小企业在管理公司的过程中会遇到大企业病吗?看看以下几个特征,时刻警惕自己,为公司做出最适合的决策吧!


01

特征一:不赚钱的员工太多


小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易就犯大企业病:


公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。


公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。


赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。

不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!


很多公司往往不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低。

而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:

每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大,都不可获缺,感觉少了任何一个平台人员,公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。

这个时候,其实就是我们的小公司,已经陷入到“大企业病”里面去了!



02

特征二:管理过头


小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是如同大企业一样,一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。


很多中小型公司老总和领导层盲目崇拜“大企业的管理模式”,在日常经营中,照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩惨淡得要命,回头追究原因,肯定是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环!

再比如:让研发人员天天早晚开例会,随时参加各种探讨会或者交流会,沟通学习心得体会或者管理经验,最后将我们的研发人员变成“办公室主任”,天天在办公室看报纸,学习最新管理经验。

表面上是看,这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”,实质上是自己害了自己。管理过头,比没有管理更可怕!



03

特征三:流程复杂繁琐


小公司最大的缺陷是“小”,没有足够大的实力和资本;小公司最大的优势也是“小”,“船小好调头”,反应快捷、响应及时,这是大企业难以做到的。


然而,在现实社会中,我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势,而是“以己之短,攻人之长”,以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场,经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情,然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

曾接触过一中小型公司,该公司在流程拟制和下发方面,做出了让人哭笑不得的事情:公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件,而且要求员工学习、考核;公司半年下来,累计的流程类文件达到200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度了。



04

特征四:多元化的诱惑


曾接触过一些软件公司,公司规模都很小。但是,这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共才3、5个,就敢做所有类型的管理软件,不管是财务管理软件,还是人事管理软件,或者是商场超市管理软件,还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”,他们都能“完成”!


这种情况在各个行业都很普及。小公司,“大能量”,什么都敢做,什么都去做。事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”,但是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起这种多元化的诱惑,深深的陷入进去。

小公司就是小公司,小公司应该有“大志向”,但是绝对不能立即犯“大企业病”,尤其是犯了大企业病还不知情,还自以为了不起。

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低执行力正在慢慢拖垮你……和公司!


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会议室里头脑风暴出来的“新鲜”策略,在参会者面带意犹未尽的激昂走出会议室后,没有散发出它该有的热度,有一半冰凉在了白板上;公司上下熬了多个深夜“三点”撑出来的项目,在现实执行的时候,并没有画出当初竞标PPT上的“大饼”;交稿节点像忙碌的发际线一样,一直被往后推移。


时间的低利用率和难以推动的工作,这种低执行力的浅象,正在悄悄地摧垮着公司,让公司与其他企业的水平鸿沟越来越大。


 

那么,作为公司发展的舵手——核心管理者,如何提高公司的执行力?


员工在朋友圈晒“我加班、我快乐”的同时,在公司加班对时制度的庇护下,又暗自心算着第二天上班能拖到几点的极限。被动式的工作使员工无法专注,再加上员工专业知识的缺乏,最终使加了几个小时的班等于白加。营养不良的“伪”策略,没有专业知识的背书,让领导人没有足够坚定下去的底气,他们心里的潜台词是:与其结果没有把握,倒不如省人力、物力和财力,还能规避风险。


 

其实很多时候,低执行力的症结是专业的贫瘠输出,而高执行力的背后,是用专业快速解决问题,用专业提高办事效率,用专业制定前瞻性合理战略并坚定不移的把它执行下去。


专业知识自我强大,科学性战略带团


善为人者能自为,善为治者能自治。公司核心管理者,左手握着公司发展命运,右手护着员工个人发展与生计,如果没有一身过硬的本领,如何带领团队与对手磋商。


一只老虎能带领猫群穿越森林,而一只猫则不能带动虎群生存。因为老虎在野外的长期生存中,其奔跑、捕猎和攻击技能得到不断的培养与历练,自然能得到猫群拥护。在具备超强判断力的老虎指引下,猫群能安全顺利地穿越森林。而温室里长大深得主人宠爱的猫,野外生存技能几乎为0。猫因软弱而得不到虎群信服,团队一开始就难以成形,除此之外,猫还自身难保。


 

核心管理者只有用专业知识强大自己,提高工作效率,才能在繁重的工作量中解脱出来;同时,作为团队领导者,核心管理者需要通过专业性思维制定发展战略,用科学战略坚定信心,从而成为一名强大的领导者和决策者,在团队的拥护下,带领团队将项目顺利执行下去。

 

借用专业人才知识 合力推进


面对公司突发事件,公司核心管理者依旧能以自如之姿挥斥方遒,但并不代表着他们精通于十八般武艺,个人力量还是有限。


《三顾茅庐》讲述了刘备诚请诸葛亮出山的故事。刘备之所以对诸葛亮如此饥渴,关键在于他知道诸葛亮的才能学识能帮助他平定天下,而后来刘备成就大业和三足鼎立的世事局势也证明了诸葛亮在政略水准上的高度专业性。


 

公司核心管理者如普通人一样有自己的术业专攻,面对公司全面开花的业务,应理也会碰到自己不专业、陌生的领域,与其在狂轰乱炸的网络信息里暗自死磕,倒不如将之合理下放到公司擅长的专业主管和员工身上,当然也可以聘用专业人才或引进第三方专业资源,合力推动项目进度。

 

明细分工 专业又专注的时间高效化


在其位,谋其职,总经理与技术员工的工作诉求自然大不相同。


一个大型公司的正常运作,除了核心管理者的领导,也离不开专注成本分析的财务部、专注产品与技术的研发部和专注人才管理的人事部等各部门的协同推动。核心管理者与部门各司其职,专注于自己的专业,高效解决分内之事。


 

核心管理者将不同的专业人才合理配置到相应的细分岗位,每个岗位人员专注于工作流程的某一特定环节,其专业技能在反复同质问题的处理过程中日益积累,从而管理者和员工把问题处理的得心应手,提高公司整体时间利用率,带动企业往更高、更深处发展。

 

我们知道,作为公司核心管理者的成功商务人士,通过自我专业知识、他人专业才能和明细的专业分工来坚定策略方向,提高工作效率,把高执行力作为漂亮事业的资本。


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腾讯:00后不差钱,有六大价值观(56页PPT)


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荣耀总裁赵明:起步即是高潮

中国企业不断增长的实力和改革需求,正在推动它们冲出中国,走向世界。与此前欧美公司的全球化相比,中国企业面临最大问题是并无成功经验可循。中国企业必须摸索出一条适合当今形势的全球化道路。

显然,中国企业无法套用欧美跨国公司的经验。其他新兴经济体的经验是否可以被借鉴?哈佛商学院教授杰弗里·琼斯曾提出过新兴经济体应该抓住身边的国际化机遇,也就是先在周边国家进行国际化尝试。中国大多数的手机品牌在国际化过程中都遵循这一法则。但其中有一个品牌却反其道,宣布其全球化战略重点在欧美等品牌高地。这就是。

荣耀总裁赵明:起步即是高潮

荣耀总裁赵明:起步即是高潮

根据赛诺数据,至2017年底,荣耀手机已经在中国成为线上/线下整体第一的互联网手机品牌,国内整体排名第五的品牌,海外销售占比为15%。2018年1、2月荣耀手机在海外市场实现了100%的同比增长,在俄罗斯、芬兰等多个国家实现了当地市场排名前三的成绩。同时据赛诺2018年1月份中国移动通讯市场数据报告显示,荣耀继续领衔中国互联网手机市场销量、销售额第一,占据互联网品牌市场份额线上线下双第一,全品牌市场份额第四。

此外,还有一个更值得解读的数据。据极光大数据显示,截至2018年1月,荣耀手机位居互联网手机品牌保有率第一位置,达9.10%。

2017年12月5日,荣耀在伦敦发布了面向未来的全球战略计划:聚焦品牌高地,覆盖人口大国。以美国、欧洲、俄罗斯、墨西哥、非洲、土耳其、巴基斯坦、印度、印尼为重点区域。2018年到2020年,三年内成为全球前五的手机品牌,2020年争取实现海外市场销售收入占比达50%。这些战略目标较荣耀现在的经营实际,有着很大的想象空间。

荣耀总裁赵明:起步即是高潮

荣耀如何能实现这些战略目标?为何一定要将欧美作为战略突破口?为了获得这些答案,《哈佛商业评论》中文版最新推出的在线视频栏目HBRC TIME特地采访了荣耀总裁赵明,具体探讨了中国企业如何利用全球化拓展价值链。采访中,赵明畅谈了企业在全球化运作中,如何建立一支具备全球视野并且拥有海外教育和工作背景的领导队伍、如何进一步了解当地的情况,以及如何在研发、营销、品牌建设等领域不断创新。以下是采访摘要。

HBR中文版:荣耀将全球化作为2018年,乃至更长时间段的战略重点,能否简要地介绍一下荣耀的海外战略,以及具体的战略部署?

赵明:荣耀是一个面向年轻人的科技品牌。在我们看来,年轻这个概念与年龄无关,是一种心理和生活方式上的年轻。荣耀走向海外和全球化的一个主题思想,就是要把全球年轻人思想中最为精华的部分,凝练到我们的品牌和产品中,去服务全球的年轻人,打造一个链接全球年轻人生活的品牌和生活方式。从这个角度来讲,荣耀是从中国市场走向全球。

2017年12月5日,我们在伦敦发布了荣耀面向未来的全球战略计划:在三年之内,将荣耀打造成为全球手机品牌的前五;五年内进入前三。为此,我们从产品、组织以及市场上进行了全球布局。

HBR中文版:有一种观点认为,中国手机品牌海外扩张是因为国内市场大局已定,很难再打破这种平衡,是被迫的选择。荣耀走出去的契机或初衷是什么?

赵明:其实对于消费者和手机市场来说,大局已定是不存在的。我们不妨回顾一下中国市场过去的10年,甚至20年,你会发现,每隔三五年都会有新的领导者出现。中国市场上目前的竞争态势在全球范围来讲都是非常激烈的,甚至可以用惨烈来形容。

对荣耀而言,作为一个成立四年的手机品牌,我们短短时间内已经做到了中国互联网手机第一,因此在面向未来时,我们会考虑荣耀的下一步发展——如何能够自我提升、更好地服务中国以及海外的消费者。而全球的文化和品牌高地会给荣耀的产品和品牌内涵注入很多新的元素。

从科技的角度来讲,纵观欧美和日本以及全球的发展,中国已经成为其中不可小觑的一极。当我们走向全球,更好地满足其他国家消费者的需求时,中国消费者的产品体验也会进行大幅提升。再者,在智能手机领域中国市场占据着全球市场的三分之一。因此,从品牌内涵元素到产品科技发展,走向海外是大势所趋。

HBR中文版:荣耀品牌与华为品牌近些年所推行的双品牌战略,这对于荣耀来说具有怎样的意义?

赵明:在2013年12月,荣耀品牌成立之时,公司就尝试走华为+荣耀的双品牌战略。我们认为用单独一个品牌来诠释对所有消费者的支持是不够的,从商业模式来讲,也需要互补,所以公司决定成立华为和荣耀双品牌。这几年的发展,也证明了双品牌能够更好地服务消费者。在中国市场上,华为+荣耀已居市场份额第一,无论是高端机还是中端机,联合起来发展都很好。

在走向海外的过程中,我们发现海外市场的差异化更大。因为既有最高端的欧美,又有最不发达的非洲。仅用单独一个品牌去支撑这样的市场,已是力不从心。所以,华为和荣耀采用双品牌的方式走向海外,服务全球用户,就变得顺理成章了。

在我看来,不存在所谓的解绑关系。海外很多市场因为发展的不均衡、需求的多样化,在这时选择走出去,效率会很高,同时可以实现我们的快速成长。

HBR中文版:相比竞争对手,荣耀此次海外战略有什么样的特色?

赵明:我们的一个特色就是起步即是高潮。过去几年的小范围测试,让我们发现,无论是在欧美还是在亚非拉的国家,荣耀都有非常广阔的市场,都非常受年轻人的喜爱。

所以在2017年年中的时候,我们内部就决定,荣耀一定要大力发展海外市场,要在海外再造一个荣耀,要让海外的发展速度远高于国内的发展速度。

荣耀总裁赵明:起步即是高潮

HBR中文版:海外拓展人员是当地的,还是从国内派去的?整个未来海外战略,总部调了多少人,或者你新招募了多少人?

赵明:我们只派个别的种子员工,因为他熟悉荣耀的品牌,熟悉荣耀的产品和整个商业模式。其他员工都是当地人,如此才能把荣耀的全球品牌理念与当地文化相结合,根植于当地文化当中,这样才能有生命力。

荣耀的发展过程中,人员构成一直是以全球各行业、多国部队的形式存在的,自发展至今一直如此。我们这里既有从华为运营商业务过来的,包括我本人就是来自华为运营商业务;也有来自华为终端体系的,还有从电商行业、互联网行业,以及其他手机品牌,甚至渠道合作伙伴中过来的。各行各业的精英人士加入了荣耀,可以说荣耀一开始打造的就是一个开放的文化。

在2017年的四季度,荣耀开始大规模进军海外的时候,公司加大了支持力度,签发了一个文件:有意愿加入荣耀的员工,申请之后,由荣耀来面试;面试通过,各个部门要无条件放行。这种支持力度是前所未有的,也让我们迅速集结了一支能够快速走向全球的部队。

HBR中文版:海外市场上有着如同处女地一样的地方,但也有着竞争激烈的地方,为此你如何进行战略调整?

赵明:说到全球市场,我更多是指它的多样化。这其中很多区域市场对荣耀来说是全新的,没有开发过的,是处女地一样的地方。但是面对激烈的市场竞争,我们需要拷问自己这样的问题:荣耀的产品对当地用户的价值是什么?我们能给当地年轻消费者带来哪些独到的、与众不同的体验?只有实现了这点,在进入当地市场时才能具备差异化优势。

当然这个价值和优势也不是一成不变的。我们基本上每隔三到六个月,就在内部组织一次会议,复盘在这个市场上的成绩和我们下一阶段的发展战略,与全球市场是否相匹配,是否具有赢得竞争的独特价值。

HBR中文版:你和一线员工的权责是怎么划分呢?哪些东西是他们不用请示就可以获得决策?

赵明:我们是负向清单管理。只要荣耀没规定不可以做的,在一线就都可以做。

HBR中文版:你对海外市场的考核主要基于哪些指标,是销售收入、利润,还是市场份额?

赵明:从行业来讲,通常看的是销量份额和销售收入份额。对我们来说,这只是其中的一个方面,最最重要的是保持市场的健康度,以及构筑在各个国家和区域的能力。因为对品牌来说,在任何一个国家的长期、可持续的发展都是至关重要的;在荣耀的全球化过程中,最重要的是构筑面向未来的成长和发展的基础,打好基础才能实现翻倍或指数增长。

HBR中文版:这个度的具体指标是什么?是渠道、品牌,还是什么?

赵明:这是一个综合考量。对于荣耀而言,任何一个区域主官和国家主官,都要制定出适合当地的发展战略。你的产品战略、品牌营销的策略是什么?面向的用户群体是谁?这样的战略制定清楚之后,就要选择能够与荣耀一起长期走下去的合作伙伴,而且在双方的合作当中构建起面向未来的发展基础和互信关系。

荣耀在任何一个市场的增长,都不是一锤子买卖。这种与合作伙伴之间长期的互信、诚信是最重要的,对消费者诚信,对渠道诚信,对零售诚信,这都是荣耀在当地能力的一部分,这就是荣耀的健康度。在发展当中,不能单纯地追求销量和利润,从而损害渠道、零售、消费者的利益,这也是市场的健康度。

HBR中文版:2018年,针对中国市场,荣耀的战略是什么?

赵明:还是夯实我们的基础。荣耀已经成为中国线上加线下第四大手机品牌,下一步,我们要去进一步夯实基础,面向未来去构建新的发展梯次。

而且荣耀的国内战略与海外战略也是互相匹配的。国内作为基石,要支撑海外的发展,给海外输送人才、新的商业模式和打法。你会发现,荣耀的国内市场的发展和海外市场的发展,已经融合成了一盘棋。



人物小传 — 赵明

1998年3月加入华为公司,历任华为CDMA/WiMAX/TD产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、意大利代表处代表、西欧地区部副总裁等职务。

2015年3月任荣耀总裁一职,全面负责荣耀业务。



来源:原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年4月刊《特别报道·HBRC TIME:对话荣耀总裁赵明“起步即是高潮”》。

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