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企业和企业家面临的10类法律风险,建议收藏!


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一、10个企业的股东里有9个不知道自己公司的性质跟自己的个人财产有什么关系


  1、实际上是合伙企业,投资人却误以为设立和经营的是公司。导致合伙人之间对权利认知错位,合伙人不知道自己要对企业对外承担无限责任,也就是会追索到自己的个人财产。


  2、自以为设立和经营的是有限公司,实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的,公司的财产也就是我的”,经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体,结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失,失去“有限责任”的保护,比如一人有限责任公司的股东如果不能证明公司财产独立于股东自己财产的,应当对公司债务承担连带责任,仍旧会追索到股东的个人的财产。


二、10个公司9个注册资本存在瑕疵,不仅在债务承担上会波及个人财产,还可能构成刑事犯罪


  公司设立时,为了体现“实力”,有些企业家往往希望放大注册资本,可因为资金不足或考虑公司业务一时不需要那么多资金,于是采用虚报注册资本或注册后抽逃出资的手段。所面临的法律风险可能是:填补出资、公司人格否定、构成犯罪等等。



三、10个公司老板9个没仔细看过自己公司的章程


  公司章程是公司的“宪法”,公司设立时就应在公司章程中明确设计好未来公司的治理结构。很多企业往往不重视公司章程设计,不重视公司治理结构,经营中往往出现小股东权益得不到保护,或者大股东良好的公司管理意图得不到贯彻,甚至陷入公司僵局等。具体而言比如公司股东股权转让、对外担保等重要决议无法通过股东会或董事会,导致无法实施等。


四、10个公司9个会对外融资,融资中的陷阱有几个知道


  企业经营中出现资金不足,是多数企业都会遇到的情形,常见的融资方式由银行借贷、民间借贷、股东追加投资、吸收新股东增资扩股、引进战略投资者、发行公司债券、上市融资(IPO或增发股票)等等。


  不同的融资方式还存在不同的法律风险,一次融资在不同环节有不同法律风险。比如银行借贷,可能陷入“高利转贷”、“违法发放贷款”、“贷款诈骗”及其他金融诈骗的法律风险黑洞;民间借贷,可能遭遇“非法吸收公众存款”、“集资诈骗”、“票据诈骗”或其他金融凭证诈骗等等法律风险。企业要做大做强免不了各种形式的融资或资本运作,在融资项目管理中注入法律风险管理的理念,对于法律风险的防范起着至关重要的作用。



五、人力资源流失带走公司资源和商业秘密,10个公司9个都选择不了了之


  通常企业为了节约成本、缩短培养过程、迅速抢上新项目等,常常采用“挖墙脚”的方法引进高级人才,并直接利用这些人从原东家带来的技术资料、客户信息等等,这就可能遭遇被挖企业的索赔,或遭致被挖企业的商业秘密、专利等侵权指控。反过来,辛辛苦苦或花大代价培养的人才无端流失,被挖墙脚,企业却不能得到应有的补偿,也是中小企业企业常遇到的风险。


六、10个公司9个会忽略市场交易中的以下法律风险


  企业的发展靠的是不断发生的市场交易行为,不同的市场交易行为,需要确立不同的合同关系,不同的合同关系可能遭遇不同的法律陷阱。事实上,企业最常遇到的法律纠纷就是合同纠纷。中小企业企业对于合同风险的意识相对来说还是较强的。但企业交易行为管理,绝不仅限于合同书本身的管理,一个合同关系既包含了作为主要权利义务界定标准的合同书,还包含着从订约谈判开始,直到合约履行完毕,乃至善后的持续过程。因此,交易行为的法律管理,实际上是一种过程管理。


  中小企业企业家还有一个与法律管理相矛盾的传统观念,就是习惯于熟人圈子的交易,往往依赖个人信用关系进行交易。这样就带来两大风险:一是可能“知人知面不知心”,因为对人的认知错误,或者对方因情势变化而信用发生变化,导致“君子协定”和朋友关系一同被践踏;二是因为没有书面的对各自权利义务的具体约定,时间久了,双方对当初的细节问题产生误会,各自认知不同、理解不同,两个本来交情很好的交易伙伴和事业盟友因此发生纠纷。



七、10个公司超过9个未建立知识产权管理体系


  国内除了像海尔、北大方正等极少数企业对知识产权有比较系统规范的管理外,绝大多数企业还没有认识到知识产权管理的重要性,更谈不上从战略上进行规划,企业关注的仍是有形资产的管理。


  由于缺乏战略高度的规划,许多企业成果只申请了中国专利而造成技术流失,专利申请后利用率很低,产业化、商品化程度低。此外,还很容易导致陷入专利“陷井”与“雷区”,侵犯了别人的专利权,


  不仅要支付高额赔偿,甚至导致企业破产。深圳市某厂的产品属荷兰菲利浦公司在中国获权的专利保护范围,被诉侵权,不但自行销毁了模具和侵权产品,还要支付巨额赔款。


八、10个中小企业9个在不同程度存在产权不明晰所引发的法律风险


  很多中小企业企业家和他的家族都有这样的观念:企业是我的,所以企业的资产就是我的资产,我的资产也随时可以作为企业的资产。这种观念是十分错误的。公司是具有法人人格的,是独立的法律主体,拥有独立的财产权,公司有限责任正是基于这样的前提。投资人乃至其家族的财产与公司的财产一旦混同,公司的独立法人人格就难以获得法律认可,公司就不再受有限责任保护,公司的风险就会蔓延到投资人乃至其家族,成为家族的风险。导致公司垮家族就垮,公司倒闭老板就跳楼。



九、10个公司9个会忽视企业整合中的以下法律风险


  我国中小企业企业在某个阶段曾经出现“多壳化经营”的现象,一个投资人或一个家族设立很多个公司。起初是为了多些操作平台,后来公司投资和经营业走向规范化,整合分散的资源更有利于企业做强,很多企业也走上整合之路。


  在企业整合的每个环节,都潜藏着法律风险。列举两个大的方面:


  1、股权结构调整企业整合中最重要的是股权结构的调整,股权结构意味着企的控制权和决策的有效性,也意味着公司高管的创业动力。如果事先不进行法律方案的设计、规划和论证,过程中不进行法律风险的管理和控制,出现“树虫”时不及时进行风险的评估和化解,最终难免出现风险失控的境况。


  2、资产整合资产整合涉及权属界定、处分权限制、定价、交易、过户、税费多种法律关系,同样潜伏着各种法律风险。



十、10家公司解散,9家可能遭遇的问题


  企业作为一个主体,有独立人格,也有生老病死的问题,企业设立取得营业执照就算“生”了,遭遇到的各种风险都是“病”,经营期限届满就“老”了,经营不善破产倒闭或投资人解散企业,企业就“死”了。人老死要办丧葬,企业老死要做清算。


  很多企业在企业老死的时候,却往往不做清算,将企业资产搬回家完事。殊不知,法律风险的地雷就此埋下。


  清算有严格的法律程序,必须依法进行,否则企业虽然死了,而其阴魂依然未散。因为企业的生老病死整个生命过程处处可能存在法律风险,所以国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制基本规范》,要求上市公司执行,并鼓励大中型非上市企业执行;国务院国有资产监督管理委员会印发了《中央企业全面风险管理指引》,要求央企结合本企业实际执行。


  中小企业多白手起家,经历了艰难的创业历程,更要思考如何建立和规范企业的风险管理体系,加强企业的内部风险控制。


  总之,解决企业的法律问题的关键,一是提高主动性,预防为主。二是选择专业法律顾问服务。


  大多数企业现在对法律服务的需求流于“召见式”,所以接受服务的时候经常是临时抱佛脚,狼狈不堪。真正的企业家应从长远来看待企业的法律问题,应该在法律问题的防范和解决上提高主动性。


  有条件的应该从企业建立之初就开始发现问题,解决问题,争取防患于未然,让专业的律师针对企业现状给出具法律风险评估报告,给企业一个全面把握法律风险的机会,但是,这在现在大多数企业是做不到的。


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告急!破产、跑路、自杀,究竟谁在拖垮实体经济?

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实体经济告急!

去杠杆挤泡沫,这场史无前例的监管风暴,没整垮房地产,却逼的高负债、产能过剩的实体企业完蛋!


2018年起,企业迎来债偿付高峰期。超4300亿公司债压顶,债务违约已规模出现。


金盾董事长周建灿跳楼自杀、盾安集团450亿债务爆雷、数十只债券违约……跑路、自杀、破产,影响千万人命运的大震荡开始了,究竟谁在拖垮实体经济?!




01

倒闭的王老板


因为债务问题,这些天我一直在催促王老板还款。王还算是有教养的老板,对于我这样的一个年轻人天天电话催促,每次都笑脸面对,从不显露半点不满。他是深圳的大老板,而我只是深圳一家公司的小小职员,身份和地位的落差并没有造成我们俩沟通的障碍,这得感谢他的大度和一直养成的小心翼翼。


每一个看似成功人士背后的凄苦并非其他人能懂。作为一个有着20多年创业的经验的王老板来说,这个曾经号称中国最开放的城市——深圳,已经让他觉得越来越力不从心。


他是做实业的,主要的客户是国企和上市企业,这要是放到过去,这是非常好的业务。但经济下行压力巨大的当下,这个过去看似很好的业务,却成了他的痛苦来源。


客户的回款越来越慢,账期越来越长, 按照正常的财务算法,原来平均每笔单有36% 的毛利,这是相当不错的行业和收益,但是现在客户的款回不来,账期从原来的一个月一结算,变成现在半年一结算,王老板自己大额垫资,倍感压力。


王老板的公司是生产型企业,有一个近300人的厂子,按照现在深圳的工资水平,加之他的产品技术含量较高,员工待遇自然要好,现在员工的月平均工资6000多元,加上各种保险和公积金,他每个月要承担每个员工7000多元的成本。就人力成本这一项,他每个月的开支超过200万元。外加厂房、电费、水费、税费和各种公关费用,每个月的开支超过400万元。这400万元的费用是不管刮风下雨都得支付的。


可问题是,产品生产出来了,也卖了,但货款却迟迟不得收回。他自己估算了一下,就今年上半年,他已经垫付了三千万的货款。而且根据现在的形势,只有可能越垫越多。这样下去换了谁都受不了。



原本他认为只要自己坚持过了这段艰难的时期,好日子就会到的。而且政府不是说了吗?开启供给侧改革,让资金进入实体。——然而现实情况却并非如此。


日益紧张的资金链,让他自然而然的想到银行贷款。银行贷款并不简单,当他去银行咨询贷款的时候,银行第一个问题就是:你有房产吗?在当下的深圳,相对于房产而言,公司的经营状况和项目本身根本算不了什么,就算你是乔布斯,拥有最好的手机产品,如果他在中国,依然是一毛钱也贷不到。王只好把自己住的房子抵押到银行,花了很长时间,终于贷到了八百万,这样才使得公司业务正常运转。


王老板跟我说,他累了。他说:自己为了这个国家的就业做贡献,但作为第三等公民的民营经济,负担最重的税负,解决最大的就业岗位,却没有应有的地位,当下如果还要坚持做实业无非是找死。王老板还说,钱已经足够两辈子花了,没有必要为了所谓的理想,去受无谓的罪,毕竟,当下已经不是一个有“梦”的时代。


王老板说:凭什么让他辛辛苦苦的为这个国家养活300多人,却得不到国家任何一点支持,反而成为盘剥和打压的对象?等他今年把所有的款项收回,不再扩大生产,慢慢把原来工厂里的员工分流,最后还是打算把工厂关了。看到现在做金融的人,甚至做高利贷的人都能潇洒的过日子。他选定了自己未来的两条出路:1、退出实业,把实业交给国家去做,自己也从事投机投资,做轻资产的买卖;2、变卖家产移民。王老板选择第二项的可能非常大,毕竟自己的孩子已经在美国留学。


两三年以后,深圳又少了一个踏踏实实做实业的老板,多了一个炒房的炒客;或者中国又少了一个优秀的国民,西方多了一个消费的富翁。王老板只是过去和现在千千万万在深圳苦苦拼搏的创业者中一员,他今日的选择不是孤立事件,无数个曾经满怀热情以实业造福社会的创业者选择抛弃实业,甚至抛弃中国。



02

企业税费负担说第二没人敢说第一


我国的企业税费负担极重,宏观税负高达38%,远超新兴市场国家,甚至超过了美国、英国等发达国家。


可以说,如果我们企业税费负担第二,没人敢说第一!


税负重,主要体现在增值税方面,每个环节都要交税,税大概是利润的三倍,利润微乎其微。比如企业一年交1000万元的税,利润可能不到300万元。如果税收只是利润的两倍,这已经算好企业了!


经济下行,财政收入难增加,但机构和人员还得养,项目还得继续投,花钱大手大脚,短时间也改不过来。


怎么办?只能继续加重社会的税负。



近40%的死亡税率剥削企业,大部分企业利润率不足10%,税负过重的阴影笼罩在每个企业头上,中国制造业哀鸿遍野。当前,我国绝大多数的企业,连税都交不出。


多少企业税一交就亏损,多少企业靠着避税才能存活?


03

膨胀的资产泡沫加剧实体经济负担


在中国,有两个货币池子:楼市和股市。


这两个货币池子,主要作用是锁住超发的货币。但股市已被玩残,楼市泡沫又被死死按住。外加外储减少,没有回收相应比率的人民币,加剧了流动性的泛滥。


泡沫是虚的,但造成的恶劣影响确实实实在在的。


财富泡沫之上,食利阶层蚕食的是实体经济的根基。这些以财产性收入为根基的食利阶层,对中国实体经济的损害十分严重。


大量有房的感觉自己财富倍增,但物价又低廉,于是拼命消费,什么事不干,也能赚到比打工一辈子还多的钱。这个提倡勤劳致富的古老国度,就只剩下一帮坐享其成的人。


虚假的繁荣,令创造财富的人数大减,也让大量真实的财富被过度消耗,加剧人民币泡沫。


2008年,中国M2为47.5万亿,2017年M2则飚到了167万亿。天量M2被清算时刻即将到来,中国在加速去杠杆。借新还旧、击鼓传花,游戏一旦停止,一大批企业将面临集体债务违约。


民企死了,实体经济又哪来的活力?


资产的泡沫,给遍体鳞伤的实体经济捅上了最后一刀!


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绩效是绩效,工资是工资,两者不可混淆!


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现在大小企业都感觉员工越来越难招、越来越难管、越来越难满足,企业似乎已经反转到了雇佣关系的弱势一方。 


当我们觉得人力资源管理工作越来越难的时候,很可能就是我们的管理思路与企业人力资源实际情况脱节,不同的人力资源模块工作没有形成合力,甚至是在互相抵消。  



01

切断:绩效和工资不再勾稽,各自独立 


传统的绩效和工资的关系,往往是:绩效成绩对应绩效工资,而工资由基本工资、绩效工资、提成组成。


但是在互联网时代,员工的效率、创意、社交网才是真正的价值所在,一个技术人员写一行代码可以完成其他技术人员写一百行代码的任务;一个文案加一个美工做一篇精彩的微信公众号文章,卖出去的空气净化器可以抵得上十几个销售忙四五个月。 


所以,这个时候,再用传统的绩效和工资的关系去对应,往往就会发现,有的岗位,绩效工资让员工收入复杂化;有的岗位,绩效工资的作用与提成的作用重复。 


1、明明已经在提成里拿了不少钱,还要在绩效工资里再体现一次。设置了绩效浮动上限,员工会觉得给的绩效工资不够多;没有设置绩效上限,造成企业成本偏高。 


2、一个突然产生高绩效的员工,拿着普通员工的工资,尽管当期提成和绩效工资都很高,他依然会觉得自己的价值被低估了,但碍于面子、入职时间尚短、资历尚浅等原因,不好意思提加薪申请,又不想委屈了自己,陷入纠结。 


3、因为超级绩效的出现,如果连续跨越几个级别临时性调整员工的薪酬等级,就会打乱现有薪资体系,甚至出现年度预算超标的情况。即便是执行加薪,企业又不能单独只提高员工的绩效工资,这又关系到薪酬结构中其他部分的变动,以及由此产生的社保、公积金等附加成本。 


4、谁也没法保证,一个偶然出现超级绩效的员工,下一次出现超级绩效是什么时候出现,也无法判断此后是否会陷入绩效低谷。 所以,我们要做的第一个改变,就是切断工资和绩效的勾稽关系,打破固有的“绩效工资是工资的一部分”的概念,让绩效独立成体系,发挥比让它对应工资的时候更高的价值。 



02

重构:让绩效就是绩效,工资就是工资


切断绩效和工资的勾稽关系后,就需要重构,而重构的思路也非常简单: 


以工资对应常规收入和短期收益

以绩效对应岗薪调整和长远发展


一方面,工资=基本工资+提成,作为公司使用员工人力资源的基础费用,保障员工的常规收入,认可员工的工作价值。 


另一方面,绩效成绩进行累积,作为员工晋升、加薪的重要参考,但不影响常规工资发放,给员工一个可以预见的远景目标,在绩效成绩累积到一定程度后,可以自动实现加薪或晋升。 


经过这样的重构,工资和人力成本可控、绩效结果的利用也更为客观有序,为了保证效果,还需要做好以下几点: 


1、配套的社保、公积金基数也相对稳定,不影响到公司对于人力成本的把控。 


2、绩效成绩与个人在企业内的价值创造密切相关,将绩效成绩充分量化、可自测、可查询; 


3、绩效成绩以量化形式被纳入加薪、晋升,作为主要甚至唯一依据,累计(而非按月)满足达到一定标准,员工自动实现加薪或晋升;相对应的,绩效成绩累积出现负增长或达到降薪条件,员工自动降职降薪,也免去公司因为证据不足、沟通不畅等问题;



4、通过绩效独立,实现员工价值认可的透明、公开、及时、客观,实现企业内部的加薪晋升以成绩说话,无需因为面子问题不好意思提。 


5、对于员工的绩效成绩对应的加薪、晋级标准,应当提前予以核算推演,保证合适比例的加薪晋升人数及幅度,否则出现“企业低绩效个人高绩效”的情况,或出现全员都加薪、全员都降薪的情况,会直接导致绩效体系公信力的破产。 


所以,让绩效就是绩效,工资就是工资,在理念上区别了员工和企业的短期利益对冲,也让雇佣双方在加薪晋升等事情上有据可依,少去许多沟通高成本,减免许多误会。  



03

合力:暖心的绩效和暖胃的工资 


与时俱进是任何一个行业都应该随时挂在心头的一个事情,尤其是互联网时代的到来,信息的传播速度无限加快,企业与员工之间的关系转变迅速。


面对新时期的人才,尤其是90后甚至00后员工,个性越来越强,对于自我价值的认同需求越来越强,企业必须要有灵活的机制去应对员工诉求。 


如果说把绩效对应绩效工资是传统时期企业家思维在作祟的话,把绩效和工资重构则是企业真正开始把员工当成是具有独立价值的伙伴,和必须平等对待的个体来尊重和合作。 


在人力资源管理的各大模块中,我们有很多方式去满足员工在物质方面和精神方面的诉求,而在绩效和工资这一组关系中,正好可以用绩效暖心,用工资暖胃。


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薪酬考核体系与股权激励~实战训练营,两天一晚,现学现用!赠送绩效考核工具包!

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我们在日常的管理过程中经常会遇到如下问题与困惑:


’1、到底给员工发多少工资才算合理?

2、为什么给员工加了薪、又发了奖金,他还觉得不公平?

3、刚加完薪,可是员工怎么又很快失去奋斗的激情了呢?

4、为什么优秀人才总是留不住,而没有意愿没有能力没有业绩的人却不走?

5、同一岗位上做了十几年的老员工,工资每年持续加下去吗?

6、销售人员如何激励?到底是目标奖金制还是销售提成制?

7、研发人员的项目积分制到底是怎么回事?项目管理与研发人员如何考核,如何激励?

8、中高层管理干部如何激励,如何兼顾到他们的短期利益与长期利益?

9、股权激励又是如何操作?

10、为什么年终奖金整体比去年增长了10%,但是却有一部分员工与干部愤愤不平打了离职报告?

11、外部引进的新人,打破了公司资薪酬体系,引起了一场风波……


所有以上问题都源自我们没有对岗位价值进行科学的评估,没有对薪酬战略进行事先的谋划?


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时间:2018.7.7-8

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电话:13588160400(同微信)


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股灾三周年,这些段子仍让我哭着笑出猪叫

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6月19日,端午假期后的首个交易日。


一个字,惨!


A股市场重现近千股跌停,上证综指盘中一度失守2900点整数关口,创两年来新低。截至收盘,上证综指下跌3.78%,报2907.82点,创23个月来新低;深成指跌5.31%报9414.76点,创业板指跌5.76%报1547.15点。



两市仅106只个股上涨,盘中跌停板数量一度达到1600家,最终收盘有近1000只个股跌停,超过1500只个股跌幅逾9% 。



继梅西、勒夫和内马尔后,中国股民成功接棒“慌得一比”。



看股票,想砸电脑,看足球,想砸电视,但是今天股民不敢砸电脑了,因为砸了就没钱买了……



赚钱?不存在的



恰逢熟悉日期,又是熟悉的味道。


三年前,大盘几乎天天跌停,A股段子手却迎来了事业的巅峰。


01


上联:南车、北车、中车、车车满员

下联:补仓、加仓、满仓、仓仓套牢


02


一炒股的大哥彩票中了500万,在领奖台上表情很从容,记者上台采访:你准备怎么花这些钱呢?大哥很淡定的说:先把买中车融资的钱还了。 记者又问:那剩下的呢?大哥没有马上回答,而是从兜里慢慢的掏出盒烟,45度角仰望天空,点上一根,悠悠地说:剩下的…剩下的慢慢还呗……


03


如果你今天手里没几只跌停的股票,只能说你前期一直没踏准节奏~


04


一句话形容今天的股民:上午在电脑看K线图,下午去医院看心电图。


05


深市:沪市!沪市!我是深市!我方伤亡惨重!几乎全军覆没!你方损失如何?


沪市:深市!深市!我是沪市!我军已全部阵亡!这是录音,不用回复!


深市:呼叫创业板!呼叫创业板!创业板听到请回答!创业板听到请回答!创业板还在吗?创业板还在吗?


嘟嘟嘟嘟嘟嘟……


06


“请问你所在市的绿化率达到多少?”

“90%”

“这么多,请问你是哪个市的?”

“股市”


07


看到大家的股票下午大跌,我很高兴。我的股票下午就没跌,因为上午就跌停了。。。


08


从前的时光很慢,

车、马、信都很慢,

一生只够爱一个人,

一千点,

够跌一年。


09


若干年以后,当我满头银发,坐在摇椅上看夕阳西下,旁边的小孙子问我:“爷爷,您这辈子干过什么轰轰烈烈的大事儿没?”我轻抚着小朋友的头,眼望前方,语气坚定地说到:“在公元2015年6月,爷爷我在抗击海外反华势力金融保卫战中,倾尽所有,满仓护盘!!!”


10


今天已经是一亿多股民埋在废墟中第三天了,离72小时黄金救援所剩时间不多了,大多数股民已经没有生命迹象了,但还有少数股民还有微弱的呼救声,令管理层感动的是,废墟地下还断断续续传出“心若在梦就在,大不了从头再来!”的微弱歌声~


11



一实习医生看了今日的股市,担心的说道:“今天大跌,再这样下去,咱们床位怕是不够用啊。”主任医生微微一笑说:“不会,照这样下去,不够用的只有天台。”


12


我炒股绝对不会赔,八成仓买了中字头股票,二成仓买了意外人身险。股市涨我就赚,股市跌我就跳楼,赔率1:4,怎么都值。


13


很庆幸自己躲过这次股灾,总结原因有两点: 第一,认真分析了收益风险比,研究了大盘走势与各路资金计划,加上市场信心以及努力学习了马克思的巨著资本论和社会主义市场经济理论,甚至涉猎了凯恩斯及弗里德曼,《股票作手回忆录》《对冲基金风云录》每周通读,而且做事沉着冷静理智不易受到诱惑;第二,没钱。


14


虽然没有交易,A股已经在周六默默画出了几个W……


15


史上最悲惨6字微小说:周五割肉打新。


16


周一至周五,

空头:对三。

多头:…要不起。

空头:一个四。

多头:…要不起。

空头:三五带两四。

多头:…要不起。

周末,

空头:对四。

多头:王炸!!!

空头:顺子。

多头:王炸!!!

空头:一个六。

多头:王炸!!!

空头:没牌了。

多头:王炸,王炸,王炸!!!

空头:一副牌就一对王炸,你哪来这么多?

多头:你管呢?王炸!



17


开盘我以为是斗地主,结果发现打的是跑得快。


18


证监会出那么多利好,为啥不中用?中国股市投资者们欢腾了一夜,以为国家队要来了,结果定睛一看:啊,是男足!


19


为什么老太监比小太监有钱?答曰:割的早


20


我一直想不明白:为什么我一个小小散户竟能左右整个股市?不管之前涨势多么疯狂,我一买入它必定下跌!哪怕已经已经破了30日支撑线,死叉叉了一次又一次,我一卖出它就上涨。我一空仓大盘疯涨,我一满仓大盘狂泻。手握百亿资金的庄家们竟死死盯着我手里这几万块钱不放。这到底是为啥?


21


本来准备清仓的,来个消息降息降准,我就留下来了,还满仓,结果大跌套了;又准备清仓,又来一个消息社保入市,我定心持有,结果又大跌被深套;最后准备清仓,来了三大联手救市,最后等等,还是大跌,最后终于被套死。我终于明白,这分明是怕我跑了啊……


22


5000点的时候买入中国银行和交通银行被套,3700点时解套了。


23


见过了千股跌停,也见过了千股停牌,还见过了千股涨停,来股市一趟也是圆满了。


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儒家的敬,道家的静,佛家的净

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01

儒家的敬



02

道家的静


03

佛家的净



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你做得最多的“伪工作”,可能就是PPT

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如今,PPT已经成为了工作中必不可分的一部分。

 

路演,要写 PPT;面谈,要写 PPT;开会,也要写 PPT……随着PPT被滥用,它越来越成为“泛工作”的象征。

 

但回到本源,我们首先是为了交流才选用各种合适的工具,而不是任何需要交流的地方,都被迫选用一种低效的工具。


反过来思考,总是反过来思考——是不是所有的交流都需要通过PPT才能完成?什么样的交流效率最高?这篇文章提出了几个替代 PPT 的方式和场景,这些方式也许适合你也许不适合,但最重要的事情是,你不是要消除 PPT,而是要真正的重视有效的沟通。与“有效沟通”目标无关的 PPT 都是伪工作。



回到本源,PPT 最初的使用场景是极为有限的。


PPT首先是用于教学。我们上大学那会,起初没有 PPT,只有幻灯片,需要专门的幻灯机播放。而幻灯片制作方法、成本都要求比较高。能做幻灯片的人比较少,能用幻灯片课件的教室也比较少,那时称之为“电教室”,一个名牌大学配不了几个。后来电脑、Office 等工具普及了,大家在课堂越来越多的使用 PPT,听说现在的小学生教学也更多的使用 PPT。老师更少的板书,取而代之的是用电脑放 PPT。


PPT 另外一个典型场景是与客户交流,这种交流包括发布会,也包括小型的线下会议。在这种场景下,PPT 的确是成本相对较低(对比“微视频”),而且效果比较好。尤其是 iPhone 流行之后,乔布斯的讲演能力虽然没有几个人学到,但是类似 Apple 发布会风格的 PPT 首先在神州大地流行起来。从大公司到创业公司,概莫能外。


以上两种场景下,PPT 都是非常合适的工具。后来慢慢地只要讲话就得准备个 PPT,开讲之前,打开电脑,一页页播放,才能把事情说清楚,真是本末倒置啊!



回到本源,我们首先是为了交流才选用各种合适的工具,而不是任何需要交流的地方,都被迫选用一种低效的工具。说 PPT 低效大家也无需辩护,PPT 在制作和传播思想两方面都是无可置疑的效率低下。


先来说说制作,本来10分钟能写好的文本备忘录,要改成能看的 PPT,没有一小时搞不定。因为你会考虑用哪个模板,分哪几页,需要配什么图,需要多大的字号。这还是非常朴素的 PPT,要是豪华一些的 PPT,我打赌你花在“形式”上的时间要超过花在“内容”的时间10倍以上。


再来说传播思想,国企风的 PPT 是每个页面非常多的文字,看豆腐块文字的时候,你还不知道是从左到右看还是从上到下看。我每次看到这种 PPT 都有想吐的感觉。科技型公司流行的是 Apple 类的简洁风,一页上没有几个字。这种 PPT 是看着眼睛爽,但是内心极其崩溃。如果不是执笔人亲自讲,你根本无法抓住 PPT 到底想说什么。


回到目的本身,我们是为了更加有效的交流,所以我们还是多花一些时间思考如何才能更加高效和有效的交流。


最好的交流方式是什么?我们要有一个评价框架。我的公式如下:


交流效果 = 交流的时效 x 达成共识的效率 x 传播的效力


简单解释一下:


1.交流的时效指当你有想法时,能多快的去与相关人发起交流。


2.达成共识的效率是指交流的双方或者多方能在多短的时间内对于交流内容达成共同的理解。


3.传播的效率是指共识能被传播的范围和传播的速度。


这里强调一下,一个好的交流并非要在以上三个因素方面都最大化。还是取决你们交流的内容是什么?最终要达到的目的是什么?


比如是老板的战略思考,那么我们会更加侧重看传播的效力;如果是两个人之间有误会,我们更看重交流的时效;如果是小组开动员会,我们更看重达成共识的效率。



这是一个完整的框架,先说说我最近用的几个替代 PPT 的方式和场景:


1.当面一对一交流 —— 从眼睛到体态:在人类的交流中,再也没有什么比当面一对一交流更好的方式了。当面一对一交流,大家很快就能熟悉起来。相比写邮件、发钉钉消息,发微信,打电话,当面一对一真是“破冰”利器。


当然,在一对一交流中,要注意循序渐进,不要一上来就谈非常严肃的事情。你们之间最重要的是先熟悉,再建立信任,再谈业务。不要把顺序搞反了或者干脆忽视了前面的环节。我以前碰到过一些做调查的朋友,对方上来就想和你谈“触及心灵”的内容,这不是徒劳吗?


2.头脑风暴会 —— 放下 PPT,围在白板前 :先花时间听大家的,然后抒发自己的观点。通过白板和总结帮助大家达成共识。


3.汇报工作 —— 脑图足矣:汇报工作也可以放弃 PPT 吗?答案是 Yes。因为能把事情说清楚的方式有很多,而 PPT 是最差的一个。我最近用的比较多的是脑图。脑图太简单了,简单到我无需给大家特意解释。


如果你想训练自己的逻辑思维,或者按照“金字塔方法”写作,完全可以多用脑图。我用的比较多的脑图工具是 MindNode 和 XMind。


脑图也要注意:一般情况下每一层不要超过三个点,每一个结点也要控制分支的个数,整个脑图的层级最好控制在三级以内。如果你的脑图太复杂,你要么没有把逻辑想清楚,要么太贪心,想说的太多。其实效果并不好,因为交流要站在“对方理解”的角度,而不是“自己爽”的角度。



当然,说到最后,PPT 只是表象,最关键的还是一个组织,一个部门,以及个人对于“有效沟通”的重视性。他们愿意花多少时间,真正的去沟通,而不是扯皮、推卸责任、或者只是为了秀自己工作的重要性。


当有效的沟通时间增加时,留给 PPT 的空间必然减少。而当 PPT 无处不在时,这个组织充满了低效甚至无效的沟通。当无效或者低效沟通比例很大时,这个组织中“伪工作”的现象比较普遍。


所以,总结一句话:你不是要消除 PPT,而是要真正的重视有效的沟通。与“有效沟通”目标无关的 PPT 都是伪工作。


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我不是针对你,我是说全公司的人,都是瞎忙!


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效率越高,业绩越差,这才是最痛苦的工作


01

一本无心插柳柳成荫的管理书


美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂,经营不善的原因既不是产品卖不出去,也不是招不到工人,而是生产事故频频、定单严重拖延,原材料积压、生产成本过高。


公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题,否则,就要关闭这家工厂。


走投无路的厂长罗哥想起两个月前,他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳,当时罗哥向他请教自己的困境时,老师并没有直接给他答案,而是问了他一个既普遍又奇怪的问题:


“你们工厂的目标是什么?”


罗哥下意识地说了一句:“我们的目标是发挥最大的效率,生产出产品。”


“错了,我是问一个企业真正的目的。”


这是一本管理类书的开头,却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手,而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——就像当年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。


结果软件没卖出去,连公司都倒闭了,这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个叫“瓶颈理论(TOC)”的管理工具,被作者写成了一本小说,而且情节非常精彩。


钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题,引导他看到问题的根源,一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。


这也是我看过的第一本管理书,一开始是当成小说看的,没想到从此喜欢上了管理学。


它的名字就叫《目标》。


那么,钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢?


02

为什么所有人都在瞎忙?


厂长罗哥初见钟纳老师时,曾得意地告诉他,自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线,生产能力提升了36%。


于是,老师“不怀好意”地反问他:那么你们一定是多赚了36%的钱啦?


事实上,并没有,只是一个车间的生产能力提高了而已。


接下来,钟纳老师就好像一个算命先生一样,很肯定地告诉厂长:


因为工会,你不能把那些被机器人代替的员工炒掉,所以你的管理成本也没有下降,是不是?


你不但没有多赚36%的钱,甚至最终的产量也没能提升,是不是?


不但你的定单交付能力直线下降,你的存货还直线上线,你的工厂已经快要倒闭了,是不是?


为什么钟纳老师能准确地预测工厂的问题呢?


假如你有两个下属,小A和小B,工作流程是小A做完工作后,给小B完成。结果小A工作效率很高,导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢?


一般而言,你肯定会帮助小B提高工作效率,或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手,也不可能提高效率呢?


而且,在工厂,你十有八九看不出问题出在小B这个环节,因为整个生产过程有几十个环节,还有一套错综复杂的流程。


你能看到的,只是一部分工人在拼命加班加点生产,一部分工人却因为没有零件而无所事事,一部分环节三天两头出事故,一部分环节设备开工率不足一半,一边是严重拖延的定单,一边是积压如山的原料和半成品。


同理,公司的办公室里,最常见的景象是,所有人都在忙,天天都要加班,但业务仍然严重拖延,不停地返工,不停地扯皮,业绩也上不去。


我不是说你,我是说在座的各位,都在瞎忙——不是大家不努力,而是流程出了问题。



在钟纳老师看来,如果某一个环节的“效率”猛增,必然给下一环节带来“半成品积压”,同时,又要求上一个环节不断加大零件供应,这就造成了成本的猛增,管理费用也大大增加。


但为什么最终的产量反而会下降呢?


打个书里的比方,我们小时候春游,排成长长一列队伍前进,但队伍速度并不是所有人的平均值,而是取决于队伍中最慢的那一个人,在因为最慢的人后面所有人的速度都会因此慢下来。


这就是TOC理论的核心,首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节,只要它的产能小于其他环节对他的需求,就是瓶颈。


而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率,反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等等。


如果队伍最前面的那个人只管自己走不回头的话,整个队伍会越拉越长,而队伍的长度相当于整个流程的生产成本,这也意味着成本越来越高。队伍拉得太长,就会散掉,工厂的成本太高,也会垮掉。


“瓶颈”理论其实很好理解,可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难以接受——干掉效率最高的那一个人。


为什么不可以呢?还记得老师提的第一个问题吗——企业的目标是什么?


是为了提高效率吗?不是,是为了赚钱。


如果降低效率反而能赚钱,为什么不可以降低呢?


03

马路不能拓宽,还可以提升“通行效率”


春游的队伍,想要不走散,最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。


在钟纳老师的提醒下,厂长想到的第一个方法是:重置工作流,把瓶颈部门(也就是效率最低)的环节放在第一个,以降低非瓶颈部门(即效率比较高的部门)的效率,来控制整个工厂的成本。


这就类似于“以产控销”。


换句话说,如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话,那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。


这可能难以令人接受,但你想,如果是在几十个复杂环节的工厂,总不能因为一个环节效率上升,就让所有环节同时一起上升吧?这根本做不到。


当然,把效率最高的环节效率降下来,只是一个“控制成本”的权宜之计,而治本之道,仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下,提高“通过瓶颈”的效率。


就像一条小马路,如果不能拓宽,那就想办法提升“通行效率”。


于是厂长想出了第二个办法:把质检环节前置。


工厂的任何一个环节都有可能产生废品,但总是要到最后才质检,也就是说,这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能,厂长决定把质检分成两步,在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。


表面上看,这增加了少量的运营成本,但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能,从而提高了“瓶颈通行效率”。


不过,质检环节前置能节约的产能也就百分之几,还是要想别的办法。


04

以“瓶颈部门”为核心


一般而言,我们都会把手头的工作按最后期限排一下,最紧急的工作最先处理。但问题是,自己最紧急的工作,不一定是下一环节最紧急的,更不一定是整个流程最紧急的。


我们常常发现自己连夜加班的成果,在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉;对公司而言最紧急的项目,却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂,其实对公司而言一点都不急的事。


厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能,但他又想出了第三个办法——按紧急程度处理订单。


很多人想,这不是常识吗?但是我们往往只看到任务启动的时间,而忽视了它们在各种环节有快有慢,通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事,因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多,到了“瓶颈部门”时,反而排到了“不太紧急”的工作的后面。


不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量,而且,“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。


厂长于是把每一个零配件分为三类:“不需要进入“瓶颈部门”的、可以慢一些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的”,再贴上不同标签,每一个环节都要按标签处理订单,而不是先来后到,保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。


这三个方法有一个共同点:以“瓶颈环节”为核心安排生产,最大程度地保证“瓶颈环节”的产能,甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。


这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。


这个方法对我们个人管理同样有启发。


05

忙碌,不代表有效率


书中有一个有意思的情节,因为某个部门使用了机器人,效率大大提升,可上游环节很快就出现了供应不足,导致机器人开工不足,这些情况,其实大家心知肚明。


可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求,工厂不得不加大零件采购,强化上游生产的方法,最终导致半成品积压,订单来不及完成。


“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西,而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。


忙碌,不代表有效率,那些追求局部效益的系统,往往是最没有效率的系统。


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周鸿祎责令HR:开除公司里的小白兔!

 

周鸿祎责令HR:开除公司里的小白兔!

如果说互联网圈战斗力最强的斗士,非360董事长周鸿祎莫属,人称“红衣大炮”,怼天怼地怼空气。

最近,周鸿祎把自己的炮口对准了公司里的“小白兔”,并责令部门领导和HR定期清理。周鸿祎关于清理小白兔的这段论述也堪称经典:

能力强的员工对公司内愚蠢行为容忍度不高,离职可能性高;而能力差的人留下不走,最后却成了高管,公司就会发生死海效应。

周鸿祎责令HR:开除公司里的小白兔!

01

大佬齐轰小白兔

比坏员工的危害还大

所谓小白兔类型的员工,指的是没工作业绩也没进取动力类型的人,他们不轻易离职,但企业的价值却极其有限。

对于这类员工,各类公司大佬的意见出奇的一致:开除。

马云把公司的员工分为三种,而小白兔类型是迟早会被淘汰的:

野狗:这种人虽然能力很强,但是态度很差,严重影响公司的团结,必须清除;

猎犬:这种人不仅能力很强,而且态度认真,待人诚恳,团队意识强,正是我们珍惜的人才;

小白兔:这种人态度很好,待人热情,团队意识也不错,但是能力很差,做不出业绩,也是迟早要被淘汰的。

巨人集团史玉柱也曾跟马云有过讨论:关于坏人和小白兔,谁被公司的危害更大?得出的结论是:小白兔比坏人还可怕,兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩,企业稍有恻隐之心就留下了。一只小白兔尚可应付,如果公司成为“兔子窝”离倒闭也就不远了。

02

比小白兔更可怕的

是兔子窝的企业文化

其实小白兔在任何公司都存在,在某种程度上,类似蜕变成“老油条”的老员工。这种员工稍微大点的公司都可能存在,他们朝九晚五,每天打卡,从不缺勤,但每天的状态都一样,岁月静好,宠辱不惊,出工不出活。

研究君曾造访过一家大型制造业,除掉一线工人外,办公室人员配比里,领导的人数甚至超过了员工,普通员工乘个电梯都能遇到N个“总”。而这些领导大多是靠着在企业的资历上去的,虽然没干活,但官瘾特别大。

这些领导层,其实就是小白兔。他们霸占着岗位、资源和机会,而且对于不是“兔子”群的实干人才,想方设法去刁难。

这时候的“小白兔”已经主导了企业的文化了,营造出了一种“不做不错,谁做谁死”的工作氛围。

企业这样发展的结果,恐怕也只能如史玉柱所说:如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了“兔子窝”文化,就失去战斗力,失去市场机会

03

员工成为小白兔

企业管理者也有责任

在大佬们齐齐要开除小白兔的时候,管理者也应该反思一些问题:

1、如果员工本身就不优秀,为什么会被招进公司?

2、如果员工入职的时候优秀,那后来为什么成为小白兔?

尤其是第2点,企业沉淀下来的人,为什么只有小白兔;为什么留下的人,出工不出活?

所谓“生于忧患,死于安逸”,企业的小白兔,大多都是温水煮青蛙的安逸环境塑造的结果,原本有能力的员工,在一天又一天不温不火的企业工作氛围下,逐渐变成了不出业绩的白兔。

简单粗暴的开除这些小白兔当然也是一个解决问题的方式,但只是治标不治本,开除了一名小白兔,仍然会有接二连三的小白兔。

企业最好的处理方式,就是能够激活这些员工,让员工自发产生实现公司目标的驱动力,而不是日复一日不痛不痒地工作下去。只有这样才能彻底解决小白兔员工的问题。

 

经授权转载:人力资源研究

如何防止员工流失?看碧桂园、小米是怎么做的。


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在成熟的企业里,股权激励的效果往往不甚理想。这是因为:

1、利益相关方太多,面临复杂多变的多方博弈,很难达成共识。

2、一旦激励方案做不好,母体公司的风险太大。

3、股票价格太高,企业过了高速成长期,升值空间有限。


这个时候,要留住员工,可以通过组织外激励来进行。所谓的组织外激励,就是在公司体系外,为企业员工提供一个施展才能和抱负的平台,通过共担风险,共享利润,有效解决人才流失问题。


碧桂园、完美世界、小米等就是通过组织外激励来解决人才流失的问题的。但是他们的模式却各有不同。



01

碧桂园:项目跟投制


碧桂园实施的是合伙人制,他们内部叫“内部跟投制”。


具体是这样操作的:碧桂园把单个房地产项目拿出来,成立一家独立的公司。项目的资金来源,85%来自于碧桂园集团;余下的15%来自集团公司高层以及区域管理层,分别为5%和10%。


碧桂园还对不同级别的管理层设置了出资额的下限。例如,集团总裁、联席总裁出资不低于1500万元,区域总裁对辖下的每一个项目出资不低于80万元。集团的管理层必须跟投碧桂园开盘的所有项目,而区域高管只需参与区域的所有项目。


在激励方面,员工在项目盈利后方可分红及退出,放大了企业与员工间的风险共担程度。


碧桂园CEO吴建斌曾公开表示,“老板看重的不是跟投资金池的大小,而是这些钱背后的责任心。”


碧桂园的“项目跟投制”于2012年底开始实施。一年后,碧桂园的合同销售额翻了一番,2013全年合同销售金额约达人民币1060亿元。2016年合同销售额达到了3088亿元,排名全国第三。


2013年开始,万科、首创置业、金地、越秀地产等地产企业陆续推出(类)事业合伙人计划或项目跟投激励机制。


02

完美世界:内部孵化制


2015年完美世界推出“内部孵化机制”。


它的特点是,将内部创业分为4个阶段:平台阶段(员工阶段)、工作室阶段、公司阶段和资本运作阶段。不同阶段,获得的资源和激励也不同。


平台阶段针对的是还没有足够的经验的个人,如果员工仅仅有想法,但缺乏团队和资源,那么他可申请加入完美世界北京、上海、北美的开发团队,积累项目经验。团队成员将按照行业薪资+部门奖金+项目提成方式进行激励。


工作室阶段针对的是具备创新能力和项目管理能力,或者已经拥有独立团队的人。他们将产品方案提交给孵化部管委会,一旦通过即可成立工作室。在激励方面,公司在在扣除研发成本后的利润的30%用于团队分红。


在公司阶段,面向的是具备多个成功产品的工作室,例如连续有三款产品月收入超过3000万,或者两款产品月收入超过5000万,即可向公司提交进阶计划书,申请分拆为子公司,独立核算。团队持股在30%—49%。目前成立的子公司有乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等。


而对于项目、团队和商业模式都比较成熟的子公司,例如成功开发了四款以上产品,并盈利良好的子公司(年利润大于2亿),则可以考虑进行资本运作。而且,为支持子公司发展壮大,母公司可以减持或退出,只做财务投资人。


这种内部孵化模式的好处是,它是分阶段进行的,可以降低风险。而且完美世界通过输出企业文化、公司治理制度,以及供应链等资源,产业协同极强。



03

小米:生态链投资


小米的生态链投资看起来雄心勃勃。雷军曾经表示,手机是平台型的硬件产品,依赖于生态链的成长。硬件的竞争从来就是多维竞争,是全生态链的竞争。


据统计,小米一共投资77家智能硬件公司。小米输出做产品的价值观、方法论,并匹配相应的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等。


小米的生态链投资模式,有三个特点:

一是所有公司都不控股,占股40%以下。

二是投资的标的公司独立性极高,拥有独立的品牌,能够独立成长。例如,推出了移动电源的紫米,在和小米合作之后,也推出了自有品牌移动电源、随身路由器、彩虹电池等产品。

三是商业模式和小米相像。首先产品要符合小米的用户群,市场容量足够大。然后通过单品和爆品战略,迅速发展壮大,甚至成为行业老大。


2016年底,雷军公开表示,小米的生态链企业中,有30家发布了产品,16家年收入过亿,3家年收入过10亿,4家成为估值超过10亿美元的独角兽。



04

芬尼克兹:裂变式创业


芬尼克兹的裂变式创业模式源于一次偶然的事件。公司创业第二年时,一名核心高管突然离职,想自立门户当老板,而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中,对公司造成极大威胁。


他们的模式是这样的:如果有员工有创业计划,可向投资委员会提交商业计划书。一旦评估通过,创始人在公司内部进行路演,若是其他员工也看好的话,即可启动项目。


在股权分配上,母公司占股50%, 创业团队和其他公司高管、员工分别占25%。而在控制权上,董事会设3人,其中母公司占了两席,牢牢地占据了控制权。


芬尼克兹在分红模式上也做了创新。他们规定,50%的税后利润按股权机构进行分红,30%留作创业滚动发展资金,余下的20%则是定向留给创业团队做激励。


05

爱尔眼科:合伙人计划


爱尔眼科是一家已经上市的连锁眼科医疗机构。


公司在2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”,他们的模式是这样的:成立有限合伙企业,核心技术与管理人才成为有限合伙人(LP),参与投资设立连锁医院。下属子公司作为合伙企业的普通合伙人(GP),承担管理职能,拥有子公司的控制权。


此外,爱尔眼科成立了4支产业并购基金,面向外部的投资募集资金。基金由专业机构来打理,主要投向新设的爱尔眼科连锁医院。



通过这种模式,爱尔眼科达到以下效果:

  1. 为内部员工提供创业平台,激活员工积极性。

  2. 放大了资金杠杆。对上市公司而言,他们用自有资金4.18亿元撬动了 122亿元的资金规模,资金放大近30倍。

  3. 快速复制。由于项目的商业模式清晰,现金和团队都快速到位,爱尔眼科在23个省市建立了近50家连锁眼科医院,大大加快医院的扩张速度。

  4. 打通团队和外部资金的退出通道。连锁医院在上市公司体系外设立,经3—5年的培育,医院稳定盈利后,利用爱尔眼科上市公司通过现金+股票方式,收购这些连锁医院。


这样一来,爱尔眼科有效地进行了风险隔离,只有业绩良好的项目才放到上市公司进行合并报表,达到市值管理的目的。


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